Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 31

Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из‑за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn't Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается – это неизбежно, но никто не мешает нам извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Каждый руководитель мечтает о сверхприбыльном инновационном хите – о новых iPod, виагре или производственной системе Toyota. И хотя подобные удачи редки и непредсказуемы, компании тратят на поиски очередного чуда сумасшедшие средства. В погоне за сенсацией руководители порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, и сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Многие производители товаров повседневного спроса год за годом отсеивали идеи, на которых нельзя было за пару лет заработать несколько миллионов долларов. Понятно, что при установке на быстрый успех нет желающих вкладывать средства в проекты, перспективность которых не проверить и не обсчитать обычными маркетинговыми методами или которые не были подсказаны самой жизнью. Ценились идеи, развивающие то, что было раньше, а потому инновационными их можно было бы назвать лишь с большой натяжкой. В 1980‑х и 1990‑х и Pillsbury, и Quaker Oats, и даже Procter & Gamble (нынешняя кузница инноваций) едва выдерживали конкуренцию с небольшими компаниями, способными быстро выпустить новый товар и тем самым пошатнуть положение признанных лидеров. Например, P&G пришлось пожалеть, что не она выпустила новое средство для чистки туалетов, хотя ее лаборатории разработали этот продукт. Соперник, естественно, в силу своего первенства получил преимущество на рынке. Pillsbury и Quaker тоже не торопились внедрять новинки и в конце концов были проданы, как и многие другие, которые долго раскачивались.

Time Incorporated, журнальный бизнес Time Warner, никак не решалась запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко подняло планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports illustrated, легендарных проектов компании. Новинок почти не было до 1992 года, когда бразды правления принял Дон Логан. После того как он предложил свою инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) сотню журналов, многократно увеличив свои доходы и прибыль. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкаться на продуктах, ведь новые идеи можно развивать в самых разных сферах деятельности: и в производстве, и в маркетинге. Скажем, текстильная компания, выпускающая ткани со сложным плетением, долго не могла решить такую проблему: в процессе производства то и дело ломалось оборудование, потому что в него попадала пряжа, что отражалось на цене продукта. Но руководство витало в облаках, мечтало о революционных инновациях вроде принципиально новых тканей. И тут в компанию пришел новый топ-менеджер. Он считал, что искать и предлагать инновации должны все сотрудники. Устроили общее собрание – по поводу необходимых изменений. После собрания к новому руководителю нерешительно подошел пожилой рабочий, который всю жизнь проработал на фабрике. Он знал, как избавиться от поломок. Последовали его совету – получилось. Когда рабочего спросили, давно ли он додумался до этого, он ответил: «Тридцать два года назад».

А компания Quaker Oats, из‑за того что в 1990‑х ее руководство слишком увлеклось улучшением рецептов своих продуктов, упустила немало возможностей в других сферах, например в реализации. Можно было бы пойти по стопам Snapple, приобретенного Quaker Oats производителя напитков, и поставлять новые виды хлопьев в магазины здорового питания. Компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в бумажных бутылках Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков напитков (в том числе P&G и Coca-Cola). Ocean Spray гордилась более гибкой, чем у соперников, незашоренной инновационной стратегией, в частности форумами идей, на которых все сотрудники могли предлагать и обсуждать любые инновации. Сок в бумажных бутылках сразу же приглянулся детям (и родителям, которые стали покупать его для школьных завтраков), и доля Ocean Spray на рынке резко возросла.

Американское автомобилестроение на заре своей истории пережило революцию, зародившуюся в финансовой сфере: потребительский кредит открыл широким массам доступ к товарам, которые прежде могли себе позволить только богатые. Одна из инновационных побед Intel была связана с маркетингом. Intel могла бы возложить ответственность за развитие инноваций на свой научно-исследовательский отдел. Но она пошла другим путем и стала продвигать свои чипы, как будто это картофельные чипсы. Проведя самую масштабную маркетинговую программу в мировой ИТ-индустрии, обратившись напрямую к потребителям и расположив к себе общественное мнение, компания завоевала огромный авторитет у производителей компьютеров, которым ничего другого не оставалось, как наклеить на каждый компьютер этикетку «Intel inside».

Точно так же базирующаяся в Мексике глобальная цементная компания Cemex, проводя мозговые штурмы, находила инновационные решения, не связанные непосредственно с производством, но которые было бы просто поставить на поток. Расфасованный цемент популярной марки, технологичные способы доставки цемента, который потребители могли бы получать без хлопот, как пиццу, – все это были ее инновационные находки. Что касается P&G, то, хотя компания славится продуктами типа Swiffer и отбеливающими полосками Crest Whitestrips, еще более перспективными могут оказаться другие ее инновации, например интерактивный интернет-сайт, посвященный мыльным операм, которые она спонсирует с 1933 года.

Если компания уделяет все свое внимание продуктам и стремится максимально быстро получить прибыль, то возникают дополнительные трудности. Глядя во все стороны и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», она начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами – это равносильно попытке обрабатывать каменистую почву: наверное, брошенные в нее семена и прорастут, но всходы не пустят глубоких корней и не дадут обильного урожая. Когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд, путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании. В подобной ситуации сейчас оказалась Kraft: вместо того чтобы создать нечто новое, она предлагает потребителям все те же крекеры, но разных форм и с разными вкусовыми добавками.

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая часть инновационной деятельности, отклонения и неожиданные повороты тут неизбежны. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям расфасованного сока потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

В 2000 году машиностроительная и аэрокосмическая компания Allied Signal (ныне в составе Honeywell) решила начать разработку новых веб-приложений и интернет-сервисов, но при этом действовала она по старинке – соблюдая принятые процедуры стратегического планирования и утверждения бюджета. Гендиректор попросил подразделения включать свои самые удачные интернет-идеи в повестку дня посвященных бюджету ежеквартальных совещаний. Хотя инновационные проекты считались приоритетными, их обсчитывали так же, как текущие, а бюджеты не предусматривали дополнительные средства, которые можно было бы вложить в разработку новинок. И руководителям новых проектов приходилось самим изыскивать деньги – главным образом за счет экономии или внутреннего перераспределения средств. В результате инновационная деятельность свелась большей частью к усовершенствованию идей, которые так или иначе уже эксплуатировались.