Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 30

• Изолировать друг от друга новое инновационное подразделение и материнскую компанию.

• Породить два класса корпоративных граждан – тех, кто «наслаждается жизнью» (новаторов), и тех, кто должен зарабатывать деньги (менеджеров материнской компании).

Меры: Наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Проводите регулярные беседы между новаторами и руководителями материнской компании, чтобы обмениваться знаниями и продвигать интеграцию новых подразделений в основную организацию. Создавайте пересекающиеся отношения, по очереди внедряя представителей материнской компании в инновационные группы и наблюдательные советы. Определите людей, которые являются негласными лидерами в неформальной сети, объединяющей новую и существующую группы, и поощряйте их укреплять эти связи.

• Позволять разработчикам так быстро уходить из команды, что последняя не успевает сплотиться.

• Предполагать, что командой разработчиков должны руководить наиболее сильные технари.

Меры: Выбирайте лидеров с сильными межличностными качествами. Они сохранят целостность команды разработчиков, помогут им достигать общих целей, уравновесят сильные стороны друг друга и будут обмениваться недокументируемыми знаниями при разработке инноваций.

Пример: Когда корпорация Williams-Sonoma запустила свою крайне успешную группу по электронной торговле, она поставила во главе не технического эксперта, а человека, который смог подобрать правильную команду. Он набрал сотрудников из других отделов, которые связали команду с их предыдущими подразделениями, а также новичков с разнообразными умениями и навыками.

Теперешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Отгремел интернет-бум, страсти улеглись, а в результате мирового экономического спада пришлось потуже затянуть пояса. Уже никто не рисковал прыгать головой в омут. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. Скажем, планируя 10 %-ный рост, GE полагается на свои силы. IBM находит сложные социальные проблемы и предлагает для них технологические решения. Яркий тому пример – созданный IBM проект World Community Grid. Эта глобальная система обработки данных использует свободные вычислительные мощности персональных компьютеров частных пользователей и организаций для решения общественно значимых задач. Основные направления деятельности World Community Grid – расшифровка генетических кодов, борьба со СПИДом, болезнью Альцгеймера и раком, прогнозирование стихийных бедствий и поддержка исследований, связанных с защитой мировых источников пищи и питьевой воды.

Мода на инновации как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может оказаться успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.

• Необязательно, чтобы каждая новинка становилась хитом. Небольшие инновации или усовершенствования тоже приносят немалую прибыль.

• Не замыкайтесь только на новых продуктах: перспективные идеи можно найти в любой сфере деятельности: маркетинге, производстве, дистрибуции. Не беритесь сразу за много проектов: энергия предприятия будет распыляться.

• Удачливые новаторы выстраивают «инновационную пирамиду»: на ее вершине – масштабные проекты; далее – перспективные идеи среднего калибра; широкий круг еще сырых идей или инноваций, предполагающих улучшение существующих продуктов. Идеи и инновационные импульсы могут распространяться по пирамиде как сверху вниз, так и снизу вверх.

• Жесткий контроль губит инновационную деятельность. Системы планирования, финансирования и отчетности, применимые к зрелому бизнесу, душат творчество.

• Компаниям следует предвидеть отклонения от плана. Если сотрудники получают вознаграждение не за то, что действуют в соответствии с обстоятельствами, а за то, что строго выполняют определенный набор обязанностей, то инновационные проекты зайдут в тупик.

• Ослабляя официальный контроль за инновационными проектами, компаниям нужно позаботиться о более тесных контактах между новаторами и сотрудниками основного предприятия.

• Радикальные инновации очень часто не вписываются в рамки уже существующих направлений деятельности основной компании или предполагают совершенно новое использование имеющихся ресурсов, навыков и возможностей.

• Если компания предоставляет новаторам больше льгот и привилегий и придает им более высокий статус, то она разбивает тем самым людей на два класса «граждан», сотрудники основной организации будут ставить новаторам палки в колеса.

• Для осуществления даже самых сложных технических инноваций нужен сильный руководитель – человек, одаренный талантом общения и организаторскими способностями.

• Для успеха инновации нельзя делать перестановки в составе инновационной группы до тех пор, пока идет работа над проектом, даже если подход компании к проблеме карьерного роста предполагает быстрые кадровые перестановки.

На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая в ответ на новые нужды потребителей предлагает им новые возможности и функции. Потребители и потребительские рынки, временно оттесненные на второй план, снова в центре внимания. Компании уже не стремятся открывать новые миры, а стараются обогатить существующий бизнес. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod компании Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

Каждая волна приносит новые идеи. К примеру, развитие биотехнологий и усложнение процедуры получения лицензий на выпуск лекарств заставили всех признать, что зрелые организации могут отдавать научно-исследовательскую работу на аутсорсинг и сотрудничать с небольшими компаниями-новичками или что производители товаров повседневного спроса могут не только изобретать новые продукты в своих лабораториях, но и покупать идеи на стороне. Экономические и политические изменения отражаются на принципах инновационной деятельности. И, конечно, инновации приобрели широкий размах, охватив и технологии, и продукцию, и организацию производства; иногда инновационными оказываются даже целые предприятия.

И все же, как бы ни изменялись внешние условия и типы инноваций, каждая волна энтузиазма разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – сохранить прибыльность существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, возможно, определят будущее компании. Это противоречие обостряется тем, что, как известно, часто самые важные инновационные идеи рождаются где-то на стороне, без участия признанных игроков отрасли. Это еще больше подстегивает компании к поискам ответного гениального хода. Как следствие, появилась даже наука об инновациях.

Книги, написанные в 1980‑е (например, «В поисках совершенства»[7] Тома Петерса и Роберта Уотермана, моя The Change Masters и Intrapreneuring Гиффорда Пинчота), поддерживали потенциальных новаторов и подчеркивали, что они смогут продвигать свои идеи, только если устранить бюрократические преграды на их пути. Затем был опубликован ряд работ, объяснявших, что невозможно исследовать новое, цепляясь за старое. Это книга Майкла Ташмена и Чарлза О'Рейли Winning Through Innovation, в которой они утверждают, что новаторы и консерваторы смогут сосуществовать в одной компании, лишь если ей удастся создать «двурукую» организационную инфраструктуру; и моя статья When Giants Learn to Dance, посвященная противоборству основного бизнеса корпораций и новых, еще не вставших на ноги подразделений, занимающихся только инновациями; «Дилемма инноватора»[8] Клейтона Кристенсена, который считает, что инновационные «прорывы» совершают лишь те, кто внимательно наблюдает за потребителями.

Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из‑за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn't Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.