Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 24

Сбалансированная система показателей помогла руководителям Rockwater оценить эффективность своих процессов, мотивировать своих служащих и организовать обратную связь с клиентами. С ее помощью они смогли прийти к единому мнению по поводу необходимости создания партнерств с ключевыми клиентами, значительного уменьшения числа инцидентов в сфере безопасности и совершенствования управления всеми этапами реализации многолетних проектов. Чамберс считает сбалансированную систему показателей бесценным инструментом, который поможет его компании реализовать свою миссию и стать лидером отрасли (см. врезку «Создание сбалансированной системы показателей»).

Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы нацелить руководителей высшего звена на проведение такой стратегии, которая заставляет следить не только за валовой прибылью, рентабельностью собственного капитала и рыночной долей компании. Небольшой координационный комитет, хорошо знакомый с идеями и стратегическим подходом управленческой команды Apple, решил сосредоточиться на четырех видах показателей сбалансированной системы и выбрать по нескольку показателей каждого вида. Из финансовых показателей Apple выбрала акционерную стоимость, из показателей отношения с клиентами – рыночную долю и удовлетворенность потребителей, из показателей внутренних процессов – основные области специализации и, наконец, из показателей обновления и совершенствования – умонастроения служащих. По приоритетности они были ранжированы следующим образом.

В прошлом Apple основное внимание уделяла разработке новой продукции и внедрению новых технологий и опережала своих конкурентов благодаря тому, что выпускала компьютеры более высокого качества. Показатели удовлетворенности потребителей были введены для того, чтобы показать всем: главным для компании становится ориентация на потребителей. Сегодня компьютерные фирмы могут воспользоваться услугами J. D. Power & Associates – компании, занимающейся опросами потребителей. Однако, поскольку Apple поняла, что ее клиентская база неоднородна, она решила пойти дальше и проводить собственные опросы, охватывающие ее важнейшие рыночные сегменты по всему миру.

Руководители компании хотят, чтобы служащие постоянно помнили о ее основных областях специализации, таких как удобные для пользователя интерфейсы, мощная архитектура программного обеспечения и эффективные дистрибьюторские системы. Однако они понимают, что оценить работу служащих с этой точки зрения довольно трудно. Поэтому в настоящее время компания экспериментирует с разными количественными показателями этих плохо поддающихся измерению областей специализации.

Каждые два года Apple проводит всесторонний сплошной опрос своих служащих; выборочные опросы проводятся чаще. В ходе опроса выясняется, понимают ли служащие стратегию компании и требуют ли руководители от них достижения результатов, согласующихся с этой стратегией. При анализе результатов опроса руководители учитывают и то, сколько служащих дали одинаковые ответы на тот или иной вопрос, и общую тенденцию, вырисовывающуюся из этих ответов.

Достижение определенной пороговой рыночной доли имеет для руководителей высшего звена значение не только из‑за очевидных выгод, связанных с ростом продаж, но и потому, что позволяет компании привлечь и удержать разработчиков программного обеспечения платформ Apple.

Акционерная стоимость используется как показатель эффективности, хотя на самом деле акционерная стоимость – результат, а не двигатель изменения эффективности. Этот показатель включен в сбалансированную систему показателей, чтобы компенсировать имевший место перекос в пользу валовой прибыли и продаж – показателей, не отражавших инвестиции, которые необходимо сделать сегодня для получения роста завтра. В отличие от них, показатель акционерной стоимости позволяет количественно оценить влияние предполагаемых инвестиций на развитие компании. Большинство подразделений Apple имеют функциональную структуру, то есть состоят из служб, специализирующихся на проектировании, производстве или продажах, поэтому акционерную стоимость можно рассчитать только для всей компании, а не для отдельных подразделений. Однако этот показатель помогает руководителям высшего звена каждого крупного структурного подразделения компании оценить как влияние своей работы на стоимость всей компании, так и новые инвестиционные проекты.

Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны совсем недавно, они уже помогли топ-менеджерам Apple сделать стратегию более целенаправленной в нескольких отношениях. Прежде всего сбалансированная система показателей служит в Apple в основном инструментом не контроля, а планирования. Иными словами, Apple использует показатели, чтобы корректировать «длинную волну» в динамике результатов компании, а не для управления текущими изменениями. Кроме того, используемые в Apple показатели, за исключением акционерной стоимости, можно на основе как вертикального, так и горизонтального анализа разложить на частные показатели по каждому функциональному подразделению. При вертикальном анализе каждый отдельный показатель можно разложить на составляющие, чтобы понять, как изменение каждой из них влияет на динамику целого. При горизонтальном анализе на основании этих показателей можно увидеть, например, влияние проектирования и производства на такой фактор, как удовлетворенность потребителей. Кроме того, Apple обнаружила, что ее сбалансированная система помогает разработать поддающиеся измерению показатели результатов разработки и реализации программ.

Apple использует пять новых показателей эффективности для проведения бенчмаркинга с самыми передовыми компаниями, а также при составлении бизнес-планов и организации материального поощрения руководителей высшего звена.

Компания Advanced Micro Devices (AMD), производитель процессоров, перешла на сбалансированную систему показателей легко и быстро, потому что у нее уже были четко сформулированная миссия и стратегия, а руководители высшего звена имели одинаковое мнение о ее нише на рынке. Кроме того, она уже использовала множество показателей эффективности, рассчитываемых на основе различных источников информации и информационных систем. С внедрением сбалансированной системы показателей все они были сведены в единую ежеквартально подготавливаемую книгу, состоящую из семи разделов: финансовые показатели, показатели отношения с клиентами, например показатели своевременности поставки, времени выполнения заказа и соблюдения графика, показатели важнейших бизнес-процессов изготовления пластин, сборки и испытаний, разработки новой продукции и совершенствования технологического процесса (например, перехода к субмикронному травлению) и, наконец, показатели качества. Кроме того, для оценки обучения в компании были установлены показатели целевых темпов улучшения ключевых параметров деятельности, таких как продолжительность цикла и выход конечной продукции по процессам.

В настоящее время AMD рассматривает свою сбалансированную систему показателей как постоянный источник стратегической информации, необходимой для анализа долгосрочных тенденций в целях планирования и оценки эффективности (см. врезку «Влияние сбалансированной системы показателей на внешнюю отчетность»).

Опыт этих и других компаний показывает, что наилучшие результаты внедрение сбалансированной системы показателей дает в случае ее использования для управления процессом изменений. Компания Rockwater, например, возникла в результате слияния двух компаний, и ее служащие принадлежали к разным культурам, говорили на разных языках и имели разные опыт и подготовку. А сбалансированная система показателей помогла компании сконцентрировать свои усилия на том, что нужно изменить для превращения в лидера отрасли.

Точно так же Джозефу Де Фео, генеральному директору Service Businesses, одного из трех основных отделений Barclays Bank, нужно было преобразовать его из провайдера услуг для других отделений банка в компанию, способную успешно конкурировать на мировом рынке. У руководителей отделения не было разногласий по поводу стратегии, которой им следовало придерживаться, но, как это выяснилось в ходе создания сбалансированной системы показателей, у них не было единого мнения о способах ее реализации. Эта же система помогла им в конце концов достичь консенсуса относительно приоритетных направлений развития и совершенствования и выявить новые проблемы, требовавшие внимания, такие как качество и производительность. Де Фео высоко оценил роль сбалансированной системы показателей: «Она помогла нам осуществить серьезные изменения, наша организация стала в гораздо большей степени ориентироваться на рынок. Она позволила нам прийти к единому пониманию целей и того, что требовалось для их достижения».