Читать онлайн «Управление бизнесом». Страница 23

Чамберс и его топ-менеджеры разработали следующее видение: «Как основной поставщик мы должны стать лидерами отрасли в обеспечении для наших клиентов высочайших стандартов безопасности и качества». Они также разработали стратегию реализации этого видения. Пятью элементами этой стратегии стали: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, послужили основой для разработки стратегических целей компании (см. врезку «Стратегические цели Rockwater»). Однако, чтобы достичь этих стратегических целей, их нужно было перевести на язык реальных целей и действий.

Связь показателей со стратегией является ключевым фактором успеха в разработке сбалансированной системы показателей. Здесь следует задать три вопроса:

1. Если наше видение и стратегия претворятся в жизнь, насколько мы изменимся для наших акционеров и заказчиков?

с точки зрения внутренних процессов?

с точки зрения нашей способности к росту и инновациям?

2. Каковы важнейшие факторы успеха в каждой из четырех областей сбалансированной системы показателей?

3. Каковы ключевые показатели, которые покажут нам, согласно плану ли мы работаем с этими факторами успеха?

Сбалансированная система показателей также переводит фокус внимания организации на весь диапазон идущих в компании в данный момент местных преобразований. При проведении бенчмаркинга всех новых проектов система показателей выступает не просто системой для оценки. По словам Ларри Брэди, вице-президента FMC Corp., она стала «краеугольным камнем системы управления», то есть самим «ядром системы управления».

Пример. Компания Rockwater, занимающаяся подводным строительством и разработкой, создала стратегию с пятью основными элементами: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий. Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство компании Rockwater перевела эту стратегию на язык реальных целей и действий.

Выбранные ими финансовые показатели включали рентабельность используемого капитала и денежный поток по причине интереса акционеров к краткосрочным результатам.

Показатели удовлетворенности клиентов сфокусировались на тех клиентах, которые стремились к устойчивым отношениям с поставщиком.

Компания ввела новые ориентиры для бенчмаркинга, отражающие интеграцию ключевых внутренних процессов. Она также добавила индекс инцидентов в сфере безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с несчастными случаями.

Цели в области обучения и роста оценивались в виде показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а также в виде индекса темпа улучшения показателей безопасности и объема переделок.

Команда топ-менеджеров Rockwater трансформировала миссию и стратегию компании в сбалансированную систему с четырьмя группами показателей (см. врезку «Сбалансированная система показателей Rockwater»).

Созданная в компании сбалансированная система включала три финансовых показателя, имевших значение для акционеров. Рентабельность используемого капитала и денежный поток отражали интерес акционеров к краткосрочным результатам, а надежность прогноза свидетельствовала о желании материнской компании уменьшить ту неопределенность, которую порождали в прошлом непредвиденные колебания ее финансовых результатов. К этим трем финансовым показателям руководители Rockwater добавили еще два. Показатель рентабельности проекта обеспечивал внимание к проекту как основному объекту планирования и управления, а показатель портфеля заказов позволял сделать работу компании более предсказуемой.

Rockwater посчитала нужным провести грань между двумя категориями своих клиентов: нефтяными компаниями, стремящимися к устойчивым отношениям с поставщиком, и теми клиентами, которые выбирали поставщиков только исходя из цены. Индекс цен, отражавший самую полную информацию о конкурентной позиции Rockwater, был введен для того, чтобы Rockwater при необходимости могла и впредь удерживать клиентов второй категории.

Однако стратегия компании состояла в том, чтобы прежде всего развивать отношения с клиентами первой категории. Независимая организация проводила ежегодные опросы, чтобы определить, как клиенты оценивают услуги Rockwater по сравнению с услугами ее конкурентов. Кроме того, клиентов первой категории попросили ежемесячно рассчитывать показатель удовлетворенности и эффективности. Руководители Rockwater решили, что это обеспечит им такой тесный контакт с клиентами и такую обратную связь с рынком, о каких в большинстве компаний еще и не думали. Наконец, показатель рыночной доли по важнейшим клиентам позволял следить за тем, чтобы повышение удовлетворенности потребителя приносило компании ощутимые выгоды.

Чтобы разработать показатели внутренних процессов, руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта с запуска (с момента выявления той или иной потребности клиента) и до завершения (момента удовлетворения этой потребности). Для каждого из пяти этапов бизнес-процесса в рамках этого цикла были установлены свои показатели (см. врезку «Как Rockwater удовлетворяет запросы своих клиентов»):

• для этапа выявления потребности были принят показатель количества часов, затраченных на обсуждение с клиентами нового направления работы;

• для этапа получения заказа – процент выигранных тендеров;

• для этапа подготовки и поставки – индекс эффективности проекта, показатель безопасности/предотвращения потерь, показатель объема переделок;

• для заключительного этапа – продолжительность заключительных работ по проекту.

Введение показателей внутренних процессов свидетельствовало о серьезном изменении мышления руководства Rockwater. Раньше компания тщательно следила за работой каждой службы. При новом же подходе на первый план вышли показатели, отражающие ключевые бизнес-процессы. Разработка всеобъемлющего, периодически рассчитываемого индекса эффективности выполнения проекта считалась в компании задачей первостепенной важности. Другим важным фактором конкурентной борьбы Rockwater считала безопасность. Проведенные компанией внутренние исследования показали, что связанные с несчастным случаем косвенные затраты могут в 5–50 раз превышать прямые. В сбалансированную систему показателей был включен индекс безопасности, рассчитываемый на основе всеобъемлющей системы показателей безопасности, которая позволяла выявить и систематизировать все нежелательные события, потенциально опасные для людей, имущества или процессов.

Руководители Rockwater долго размышляли над выбором показателя для этапа выявления потребности клиента. Они понимали, что время в часах, затраченное на обсуждение будущей работы с важнейшими потенциальными клиентами, – это показатель не столько полученного результата, сколько вложенных ресурсов. Но им нужен был такой показатель, который демонстрировал бы служащим компании всю важность налаживания отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Они считали, что выделение времени на беседы с основными клиентами – необходимое условие улучшения результатов работы компании. Этот показатель ресурсов специально выбрали для того, чтобы служащие поняли, какое значение имеет работа по выявлению и удовлетворению потребностей клиентов.

Улучшение финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и показателей внутренних процессов должно происходить как следствие достижения целей в области обновления и обучения. В Rockwater это улучшение происходило в результате обновления продукции и услуг, приводившего к появлению новых источников дохода и освоению новых рынков, а также в результате непрерывного совершенствования внутренних процессов. Прогресс в достижении первой цели (обновления продукции и услуг) оценивался с помощью показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а второй (непрерывного совершенствования внутренних процессов) – с помощью индекса, отражавшего темп улучшения нескольких основных показателей работы, например безопасности и объема переделок. Но для того, чтобы эффективно управлять и обновлением продукции (услуг), и совершенствованием внутренних процессов, компания сочла нужным усилить мотивацию и расширить полномочия служащих. Насколько ей это удалось, продемонстрировали данные опроса, проводившегося для выяснения настроений персонала, и показатели рационализаторских предложений служащих. Наконец, доход на одного служащего показывал эффективность программ обучения служащих и повышения их активности.