Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 95

Создавая стратегию, компания может избрать один из двух путей. Первый путь – это контролируемый процесс: компания ставит цель, определяет последовательность шагов, ведущих к этой цели, а затем методично проходит все намеченные стадии. В ходе такого процесса стратегия вырабатывается планомерно и целенаправленно, на основании аналитических выкладок. Компания должна оценить структуру рынка, проанализировать действия конкурентов, провести подробные исследования рынка, с тем чтобы выяснить потребности клиентов.

Но компания может пойти по другому пути, избрав внеплановый, неконтролируемый процесс создания стратегии. Таким образом компания сохраняет гибкий подход и получает с рынка отклик на продукты и услуги: что удалось, а что – нет. При таком подходе компания меняет свою стратегию непосредственно в процессе: руководство вырабатывает методы приспособления к рыночной ситуации, исходя из той информации, которая приходит с рынка.

Эмерджентная стратегия более всего подходит для неопределенных ситуаций. Именно в таких ситуациях руководитель чаще всего встречается с проблемами, которые невозможно было предвидеть, составляя бизнес-план. Некоторые действия также могут привести к непредвиденному результату. Если компания в таких обстоятельствах будет следовать раз и навсегда выработанной стратегии, подчиняясь контролируемому сценарию, то рано или поздно эта компания проигнорирует сигналы с рынка и не сможет приспособиться к изменившейся ситуации. Иными словами, компания будет придерживаться стратегии, которая очевидным образом не приносит ожидаемого результата. Если же компания изберет эмерджентную стратегию, то у руководителя будет больше шансов найти удачный выход из сложившейся проблемной ситуации, даже если в результате компания сильно отклонится от курса, намеченного в ходе контролируемого сценария.

На самом деле процесс формирования стратегии часто настолько сложен, что включает элементы как контролируемого, так и неконтролируемого сценария. Даже те из компаний, которые пытаются следовать контролируемому сценарию в чистом виде, в один прекрасный день с удивлением убеждаются в том, что их реальная стратегия значительно отклоняется от намеченной, так как на нее действуют неконтролируемые силы. Но если компания попытается каким-то образом нейтрализовать действие этих сил еще до того, как однозначно определит правильный подход к рынку, то в конце концов она столкнется с серьезными трудностями.

Более подробные сведения по этой теме можно найти в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 8), а также в работе: Burgelman, «Strategy is Destiny{219}».

Планирование в условиях неопределенности – очень важная техника, с помощью которой компания может реализовать на практике теорию эмерджентной стратегии. Типичный процесс выработки стратегии отличается жесткостью, и поэтому практически всегда возникает конфликт между тем, в каком направлении движется компания, и тем, куда ее толкают решения сотрудников. Компании нужна такая процедура планирования, которая бы учитывала все последствия эмерджентной стратегии, и уже исходя из этих последствий корректировать процесс распределения ресурсов. Этот процесс должен стать более эффективным; он должен соответствовать условиям рынка. Компания может использовать инструментарий планирования в условиях неизвестности для того, чтобы правильно направлять неконтролируемые процессы создания стратегии.

Типичная процедура планирования складывается так: сначала перечисляют множество предпосылок; на основе этих предпосылок формулируют прогнозы; на основе прогнозов строят план; а затем действуют в соответствии с этим планом. Такая процедура планирования идеально подходит для сложившихся рынков, где компания может получить разнообразные данные и где она уже обладает некоторым опытом.

В ситуации неопределенности, когда не известно, какая стратегия будет лучшей, не стоит думать, что компания может действовать по принципу «как бог на душу положит». С помощью инструментария планирования в таких условиях можно выработать жесткую процедуру. Для того чтобы планировать в подобной ситуации, нужно «перевернуть» процесс планирования «с ног на голову» (см. схему ниже). Мы начинаем с прогнозирования – какие возможности должен открыть новый проект, чтобы им заинтересовались инвесторы? На следующем этапе мы выясняем, какие из исходных предпосылок должны подтвердиться, чтобы прогнозы оправдались. Когда предпосылки таким образом зафиксированы, компания может уже намеренно идти на эксперименты и проверять эти предпосылки, – вместо того чтобы сразу брать в качестве предпосылок неизвестные переменные. В ходе проверки выясняется, что одни предпосылки оказываются верными, а другие – нет. Процедура планирования в условиях неопределенности позволяет проверить все неизвестные переменные и разработать возможный план действий; в таком случае компания сможет реагировать на сигналы рынка своевременно.

Более полную информацию по этой теме можно найти в главе 8 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе», а также McGrath & MacMillan, «Discovery-Driven Planning»{220}.

Модель стимулов и возможностей (см. схему ниже) помогает нам оценить, как влияют на возникновение и развитие инноваций внерыночные силы. Эта модель отражает то обстоятельство, что инновации развиваются благодаря двум факторам. Во-первых, у компаний есть стимулы, и, во-вторых, возможности – доступ к ресурсам, умение преобразовать эти ресурсы в добавленную стоимость через определенную бизнес-модель, а затем предложить готовые продукты и услуги потребителям. На рынках, изобилующих и стимулами, и возможностями, появляется масса инноваций, которые к тому же весьма бурно развиваются.

На стимулы, как и на возможности будущих производителей инновационных продуктов, безусловно, влияют внерыночные факторы – например отраслевые стандарты, деятельность профсоюзов, культурные нормы, уровень технологических разработок, инфраструктура интеллектуальной собственности государства. Но самый главный внерыночный фактор – государственное регулирование.

Проще говоря, наша модель стимулов и возможностей предполагает, что инновации процветают, когда у компаний есть не только стимулы, но и возможности для того, чтобы разрабатывать эти инновации. В тех рыночных зонах, где стимулов или возможностей недостаточно, развитие инноваций «заморожено». Если компания выводит инновационный продукт на рынок, где создалась неблагоприятная для инноваций среда, то в результате эта компания потерпит фиаско, и ей придется искать более «гостеприимные» зоны или отказаться от своих усилий.

Государство влияет на развитие инноваций через деятельность официальных лиц и органов регулирования. Правительство, как и другие внерыночные силы, воздействует как на стимулы, так и на возможности компаний, работающих на рынке. У внерыночных организаций есть масса методов, с помощью которых можно влиять на ситуацию в отрасли, – и все эти игроки могут изменить ситуацию так, чтобы она благоприятствовала инновациям, или наоборот.

Использование модели стимулов и возможностей позволяет указать на препятствия, которые тормозят развитие инноваций. Внерыночные игроки обладают полномочиями, необходимыми для того, чтобы устранить эти препятствия, тем самым сделав ситуацию на рынке более благоприятной для инноваций. С другой стороны, эти же организации способны воздвигнуть другие, новые препятствия и таким образом изменить ситуацию на рынке к худшему. А вот в тех случаях, когда внерыночные организации выбиваются из сил, пытаясь устранить ложные препятствия, совершенно ясно: такие действия ни к чему не приведут.

Более подробно эта тема раскрывается в главе 4 настоящей книги.

Архитектура (теория РПЦ): определяет, по каким параметрам должны соответствовать друг другу главные компоненты и подсистемы продукта, а также то, как они будут взаимодействовать, обеспечивая ту эффективность в эксплуатации, к которой стремился производитель.

Асимметричное распределение компетенций (конкурентная борьба): при ассиметричном распределении компетенций одна из компаний обладает умениями в такой сфере, где другая компания практически беспомощна. Асимметричным распределением компетенции объясняется тот факт, что «подрывные» продукты новичков обычно побеждают продукты лидеров. Асимметричное распределение компетенций за счет ресурсов – большая редкость, так как ресурсы почти всегда можно приобрести сравнительно легко. Труднее всего добиться равенства при асимметричном распределении, которое складывается за счет устройства процедур и бизнес-моделей компаний. Ведь «подрывные» компании, обслуживая свои, особые рынки, блестяще овладевают такими умениями, которые лидеру очень сложно воспроизвести. См. Асимметричное распределение стимулов; «Щит» и «меч».