Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 94

2. Руководитель должен знать, как удостовериться в том, что взаимодействие по всей контактной зоне происходит правильно. Это означает, что нужно уметь выражать в количественных терминах те аспекты и параметры, которые были обозначены как важные.

3. Взаимодействие в контактных зонах должно быть понятным и предсказуемым. Если есть вероятность, что взаимодействие между компонентами станет непредсказуемым, то все усилия, затраченные на то, чтобы ввести модульные структуры, пойдут прахом.

Если взаимодействие между компонентами по всей контактной зоне можно описать в терминах параметров, если можно проверить, соответствует ли оно этим параметрам, а также предсказать все возможные эффекты взаимодействия, то это значит, что специализированные компании вполне способны работать с такими зонами и освоить выпуск подсистем для них.

Более подробно эта тема освещается в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (главы 5 и 6).

Поддерживающие инновации играют очень важную роль в процессе изменений в отрасли, и на то есть две причины. Во-первых, именно поддерживающие инновации определяют путь усовершенствований для лидера. Во-вторых, именно такие инновации «снабжают топливом» «подрывные» компании, которые восходят по своей траектории усовершенствований. Схема классификации поддерживающих инноваций (она представлена ниже) – важное дополнение к теории «подрывных» инноваций и к теории РПЦ. На схеме выделены три основные ситуации, которые приводят к появлению трех типов поддерживающих инноваций: каждый из них особым образом влияет на ситуацию в отрасли.

Первый вопрос, которым стоит задаться, классифицируя поддерживающие инновации, таков: «Можно ли сказать, что инновация появляется в точке модульной структуры?» Если ответ положительный, следовательно, эта инновация является замещающей. Под «замещающими» мы имеем в виду такие инновации, которые ориентированы на конкретные области цепочки создания стоимости в отрасли. Замещающие инновации создаются специализированными компаниями, выходящими на рынки отрасли, и самые дальновидные лидеры обычно присваивают эти инновации.

Если же инновация возникает не в точке модульной структуры, то это скорее всего инновация одного из двух других типов – радикальная или постепенная; и те, и другие появляются в точках взаимозависимой архитектуры. Радикальные поддерживающие инновации находятся в самой сложной зоне континуума. Сделать такой «семимильный шаг» обычно чрезвычайно трудно, к тому же разработка такой инновации обходится очень дорого. Только интегрированные компании-лидеры, контролирующие значительные области в цепочке создания стоимости в отрасли, могут представлять на рынке радикальные поддерживающие инновации. Именно интегрированная компания способна овладеть всеми бесчисленными взаимозависимостями и координировать общую работу сетей, решив проблемы совместимости и наследования. Специализированные компании просто не в состоянии держать под контролем столько фрагментов общей системы, сколько нужно для того, чтобы радикальные решения были достаточно качественными и удовлетворяли потребностям рынка.

Радикальные поддерживающие инновации дают лидерам возможность резко изменить свои позиции по отношению к другим конкурентам на рынке. Запуск радикальной поддерживающей инновации – перчатка, брошенная в лицо конкурентам: «Если вы не хотите выходить из игры, то должны заплатить за это и довести качество до соответствующего уровня». Компания может существенно повысить свою конкурентоспособность, если она быстро возьмет инновационный продукт на вооружение, а затем освоит сложный процесс коммерческой реализации технологии. Быстро перейти в ряды последователей новой технологии – часто такая стратегия оказывается более чем удачной. Тому, кто делает первый ход, приходится овладевать массой новаторских и непредсказуемых технологий. Последователям же, как правило, удается избежать этих трудностей.

Постепенные поддерживающие инновации – это не столь значительные усовершенствования, как радикальные поддерживающие инновации. К тому же постепенные поддерживающие инновации не так серьезно влияют на отрасль. И поскольку они все еще возникают в контактных зонах взаимозависимой архитектуры, преимущество по-прежнему остается на стороне интегрированных компаний. На самом деле разработка инноваций, цель которых – постепенное усовершенствование продуктов, лидерам удается лучше всего. Если же представить на рынке постепенную поддерживающую инновацию попытается новичок, то у лидера найдутся все возможности для ответного удара – и желание, и средства. Компании, которые впервые выводят на рынок постепенные поддерживающие инновации, могут на некоторое время отвоевать дополнительную долю рынка. Однако такого рода инновации, как правило, не приносят с собой никаких потрясений и не становятся причиной серьезных «переделов» рынка.

Теория «школ» опыта утверждает, что руководитель скорее добьется успеха, если ему придется решать проблемы, с которыми он некогда уже сталкивался. Ведь если человек уже решал некую проблему, выполняя одну из своих задач, то в его памяти остаются соответствующие стратегии и методы. Такого рода проблемы мы и называем «курсами», которые руководитель «прослушал и сдал» в своей «школе» опыта.

Отбор кадров, пожалуй, – самая важная задача, которая стоит перед руководителем любого уровня, но что удивительно, именно в этом деле показатели успеха не поднимаются слишком высоко. Во всем мире руководители обучаются по программе «шесть сигм», с тем чтобы сократить ошибки в рабочем процессе (цель этой программы – довести процент возможных ошибок до минимума – до 0,001 %). И все-таки руководители продолжают честно признаваться, что каждый четвертый человек, которого они берут на работу, не соответствует своей должности и нанят по ошибке. Производитель не потерпел бы того, чтобы четвертая часть всей его продукции была бракованной, но почему же руководители смиряются с таким «браком» в работе с кадрами?

Многие руководители отвечают на это, что поиск кадров – искусство, а не наука. Поэтому мы вынуждены смириться с высокой долей ошибок и терпеть, ведь ничего не поделаешь. Забавно, что много лет назад специалисты по управлению производством использовали те же аргументы, чтобы объяснить, почему в процессе производства так много случайностей. И тем не менее эти мнимые случайности сошли на нет, когда исследователи проникли в природу важных переменных, определявших эти случайности.

Одно из объяснений того, почему столь высок процент ошибок при приеме на работу, состоит в том, что подавляющее большинство руководителей делает особый акцент на том, чтобы найти «правильных людей». Руководители с таким стилем мышления ищут сотрудников, обладающих «правильными» атрибутами. Признаками того, что перед вами – человек «правильный», могут быть: перечень учебных заведений, которые окончил кандидат; его успехи в решении сложных проблем другого предприятия; а также другие свидетельства того, что в непростых ситуациях этот человек способен достичь многого.

Однако многие исследования показывают, что успешными руководителями не рождаются, ими становятся. Большинство руководителей добиваются результата, разрешая некоторые проблемы. Преодолевая препятствия, человек обретает и развивает компетенции, которые в будущем может применять для решения сходных проблем. И хотя «концепции “правильных людей”» осуждают неудачи, зафиксированные в досье, на самом деле эти неудачи могут стать великим благом, если человек поймет их основные причины и сможет предотвращать подобные ситуации в будущем.

Просматривая резюме кандидата на вакантную должность, не стоит придавать столь большое значение цветистым прилагательным, характеризующим этого человека. В резюме нужно обращать пристальное внимание на глаголы в прошедшем времени: именно они описывают те задачи, с которыми кандидату доводилось справляться. И если этими глаголами можно описать те проблемы, с которыми предстоит столкнуться вашей организации, следовательно, вероятность, что этот кандидат вам подходит, достаточно велика.

Более подробные сведения по этой теме вы найдете в главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе», а также в работе: McCall, «High Flyers{218}».

Теория эмерджентной стратегии гласит, что в условиях неопределенности компания должна уметь вырабатывать адекватные методы реагирования на сигналы, поступающие с рынка.