Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 72

Внезапная перемена произошла в 90-х годах: эксперты клеймили Японию позором за высокие темпы роста сбережений, за пожизненное сохранение рабочих мест, за мощные конгломераты компаний и за то, что правительство активно вмешивалось в экономику страны. Все это, утверждали эксперты, усугубляет тяжелые болезни японской экономики. Обратная сторона роста сбережений – отсутствие потребления. В компании, нанимающей сотрудников пожизненно, процветает реакционное мышление, и ее развитие замедляется. Сложная система связей внутри конгломерата также не способствует переменам. Что же касается вмешательства правительства, то от этого всем становится еще хуже. Теперь японский стиль менеджмента представлялся всем неудачным экспериментом, который ни одна страна в мире не решилась бы повторить.

Но как же так получилось, что одна и та же страна сначала была во всем права, а потом стала во всем не права? Ответ на этот вопрос можно, в частности, получить, если рассмотреть события сквозь призму нашей теории.

Вспомните, какие компании в первую очередь ассоциируются у вас с «японским экономическим чудом». Это корпорации Toyota, Sharp, Matsushita, Sony, Nippon Steel, Kobe Steel, Canon. Все эти корпорации добились роста и добрались до таких вершин, буквально «оседлав “подрывные” инновации». Корпорация Toyota утвердилась на рынке, выпустив «подрывную» модель автомобиля – недорогую Corona. Корпорация Sony представила целую серию «подрывных» инноваций, получивших всеобщее признание, – взять хотя бы транзисторные радиоприемники. Корпорации Nippon Steel и Kobe Steel начали экспортировать недорогую сталь, предназначенную для низших секторов американских рынков. Корпорация Canon разработала настольный копировальный аппарат, чтобы изготовление копий стало доступно самым широким слоям населения. И так далее.

После того, как первые продукты этих компаний утвердились на рынках, компаниям понадобились крупные инвестиции, чтобы начать движение по траектории усовершенствований, ведущей в более высокие рыночные сектора. Стратегия была ясна. Так как сотрудникам предстояло проработать в своей компании всю жизнь, компания вполне могла сосредоточиться на долгосрочных перспективах, что в те времена было насущной необходимостью. Правительство помогало компаниям осваивать иностранные рынки. Благодаря все новым и новым виткам инноваций надпись «made in Japan» стала источником гордости для многих потребителей, а не просто указанием страны-изготовителя. Корпорации Sony, Sharp, Matsushita вошли в число самых известных и уважаемых во всем мире производителей высококачественной потребительской электроники. Все эти корпорации донесли свои продукты до наиболее взыскательных потребителей. И все они добились статуса крупнейших мировых фирм.

Но, как и многие ведущие компании, эти японские корпорации не смогли избежать дилеммы инноватора. Новые возможности, новые продукты для «подрывных» рынков, обещавшие выход на следующий виток мощного роста, вдруг показались неинтересными, а рынки, для которых они были предназначены, – маленькими и недостаточно определенными. Отточенные, хорошо отработанные процедуры этих корпораций теперь больше подходили для конкуренции на сложившихся рынках, но никак не помогали активно создавать новые рынки. Серия слияний среди хворых корпоративных «монстров» принесла некоторую стабильность, но за эту стабильность пришлось заплатить немалую цену. Те возможности, которые казались слишком скромными и не вдохновляли крупные компании, стали казаться еще более незначительными и непривлекательными компаниям, возникшим в результате слияния гигантов. МВТП все 15 лет до этого в основном занималось рынками классических поддерживающих инноваций (к таким относятся, например, рынок компьютеров пятого поколения или рынок телевизоров с высоким разрешением). Все дело в том, что только на таких рынках возможно жесткое планирование. Когда планирование осуществляется из центра, компания или даже вся отрасль может уверенно выводить новые поддерживающие инновации и продвигаться по заданной траектории технологического прогресса; но такое планирование бесполезно, если речь идет о поиске рыночной ниши для «подрывного» продукта{181}. Иными словами, МВТП в состоянии разрабатывать решительные планы только тогда, когда «подрывные» продукты уже утвердились, а те сектора рынка, которых не достигли пока те или иные товары и услуги, очевидны и измеримы. Но тщательное планирование до того, как компании удастся занять рыночную нишу, приведет к тому, что инвестиции уйдут на разработку технологии, избыточной с точки зрения качества.

А теперь сравним опыт Японии и США. Экономика США в начале XXI века безусловно резко затормозилась в своем развитии. Однако следует помнить, что все эти несчастья наступили после двух десятилетий беспрецедентного процветания. Никто не верит, что игра окончена, и что экономическая модель США потерпела крах. С некоторой точки зрения компании США в своем развитии следовали той же основной схеме, в соответствии с которой развивались японские компании. Большинство компаний создали новый рынок лишь однажды за всю свою историю. И затем все их силы и ресурсы уходили только на то, чтобы использовать эту возможность и продвигаться в более высокие сектора рынка. Движение вверх воодушевляет и приносит свои награды. Кажется, что все идет как нельзя лучше. Но в какой-то момент рост неизбежно останавливается, и компания с удивлением обнаруживает, что очередное поколение «подрывных» продуктов ей совершенно неинтересно. Как вы думаете, что происходит потом? В США сценарий часто бывает таков: руководитель поневоле уходит, унося с собой свои идеи и «подрывные» технологии; затем он находит каких-нибудь инвесторов и выпускает на рынок новый «подрывной» продукт, идя войной на утвердившихся лидеров. Или же другие предприниматели, «пронюхав» о новых возможностях, находят инвесторов и атакуют компанию – выпускают на рынок «подрывной» продукт. Когда «подрывная» в недавнем прошлом компания переходит в разряд лидеров, ее рост останавливается, и мы снова задаемся вопросом: а что потом? Потом весь цикл повторяется заново, и так в экономике США уже было много раз.

Компании Кремниевой долины уже давно стали легендарными: они сами порождают мириады своих же собственных конкурентов. Корпорация Intel – ведущий производитель полупроводниковых схем – была основана теми, кто в 60-е годы ушел из «пионерской» компании отрасли – Fairchild Semiconductors. Руководители уходили и из ныне работающих компаний, выпускающих процессоры, – и в результате создавались компании следующего поколения, такие, как Xilinx и Altera. Недовольный руководитель сетевого гиганта Cisco ушел, чтобы основать Juniper Networks. Подобные явления происходят и за пределами Калифорнии. Майкл Блумберг разработал свой «подрывной» информационный терминал (теперь известный всему миру как «терминал Блумберга») после ухода из компании Salomon Brothers. Но порождать новые и новые волны «подрывного» роста может даже отрасль, где не принято такого рода «отцеубийство». Вспомните розничную торговлю. Появление каждого из нескольких поколений «подрывных» продуктов, следовавших друг за другом, сопровождалось одними и теми же событиями: лидер ниспровергнут, потребители торжествуют победу, «подрывная» компания сама становится лидером, и так заново с самого начала.

Такой цикл мы называем колесом «подрывных» процессов: компания выводит свой «подрывной» продукт на рынок и утверждается на первоначальном плацдарме; идет бурный рост; затем рост останавливается; оказывается, что компания не в состоянии реализовать никаких новых идей своими силами; руководители уходят, или другие предприниматели объединяются и получают инвестиции, чтобы сформировать новый бизнес и утвердиться на новых рыночных плацдармах. Это и есть ядерный микроэкономический двигатель макроэкономического роста (он изображен на схеме 9.1). Многие из тех авторов, кто в 80-е годы прошлого века утверждал, что американский стиль менеджмента устарел, а будущее – за японским подходом, впоследствии объясняли бурный рост американской экономики именно успехами менеджмента в американском стиле. И все же мы не можем приписать заслуги экономического роста США развитию менеджмента в американском стиле – с тем же успехом мы будем объяснять экономические проблемы Японии упадком японского стиля менеджмента. Просто Соединенные Штаты смогли по новой пройти весь цикл «подрывных» преобразований, и не один раз{182}. Японцам это оказалось не под силу.

В ходе наших исследований мы выделили шесть факторов, приводящих в действие колесо «подрывных» процессов.

1. Рынок талантливых кадров – гибкий рынок, поощряет предпринимательский дух и риски, способствует миграции кадров между компаниями.