Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 53

Как же удалось региональным авиакомпаниям добиться столь впечатляющего роста? Оказалось, что их услуги дополняют «лучевую» систему крупных авиакомпаний. В 2002 году более 60 % региональных рейсов поддерживали инфраструктуру национальных авиакомпаний{138}. Такая организация маршрутов однозначно свидетельствует о том, что сети создания стоимости национальных и региональных авиакомпаний перекрываются. В силу этого обстоятельства бизнес-модель региональных перевозчиков должна была соответствовать бизнес-модели национальных авиакомпаний. Региональные перевозчики избрали тесную интеграцию с крупными авиакомпаниями: использовали те же выходы на посадку, ввели в действие специальные соглашения о совместных программах резервирования, благодаря которым пассажир мог приобретать комбинированный билет на рейсы нескольких перевозчиков. Некоторые из авиакомпаний даже подписали соглашения о фиксированных тарифах и оттого стали чрезвычайно похожи на филиалы лидеров воздушного сообщения.

Но что же произошло, когда региональные авиакомпании, чьи бизнес-модели были вполне совместимы с бизнес-моделями лидеров, выросли настолько, что игнорировать их стало невозможно? Некоторые национальные авиагиганты поняли, что они вполне могут дополнить услугами региональных перевозчиков свои «лучевые» системы. Это решение напоминает решение телефонных компаний приобрести и интегрировать операторов мобильной связи. В начале 2000 года компания Delta приобрела ComAir. Компании Delta теперь также принадлежит компания Atlantic Southeast. Компания American владеет American Eagle, а последней, в свою очередь, принадлежат такие компании, как Executive, Flagship, Simmons, Wings West Airlines. Прежде чем впервые выпустить акции в открытую продажу, компания ExpressJet (ее рейсы совершаются под маркой Continental Express) была дочерней компанией Continental, которая и владела всеми акциями ExpressJet. Сейчас в собственности компании Continental находится 53 % от всех акций ExpressJet.

Отношения между региональными и национальными авиакомпаниями состоят из сплошных проблем. Крупные авиакомпании считают, что их отношения с региональными компаниями сродни симбиозу. Но региональные авиаперевозчики обладают значительным «подрывным» потенциалом, и этот потенциал не сдержать – однажды может случиться взрыв. И тогда руководители национальных авиакомпаний вдруг поймут, что баланс сил в их отношениях с региональными перевозчиками сместился в сторону последних.

Когда самолеты региональных авиакомпаний совершали только весьма короткие рейсы с небольшим числом пассажиров, ничто не предвещало конфликтов. Но производители самолетов для региональных авиакомпаний все увеличивают размеры самолетов и дальность их полетов, и конфликт может вспыхнуть в любой момент. Услуги региональных авиакомпаний уже вышли на достаточный уровень качества, их самолеты могут совершать более длительные рейсы, что позволяет выводить эти самолеты на более прибыльные маршруты, а для пассажиров эти услуги – достаточно недорогой и надежный способ перемещения. Те крупные авиакомпании, которые уже интегрировались с региональными, будут вынуждены не мешать последним расти{139}. Даже те крупные авиакомпании, которые воспользуются условиями контрактов, чтобы остановить рост своих региональных партнеров, будут ощущать нажим со стороны таких независимых региональных авиаперевозчиков, как Atlantic Coast Airlines и Sky West.

Впереди уже маячат предвестники грядущих конкурентных битв. Но есть один фактор, который и дальше будет ограничивать стремление региональных авиакомпаний реализовать свой «подрывной» потенциал: это их желание работать в качестве дополнения к существующей «лучевой» системе, а не «подрывать» ее изнутри. Региональные авиаперевозчики нуждаются в национальных компаниях – пересадки пассажиров с рейса на рейс позволяют создать большее число маршрутов, поэтому региональные авиакомпании не хотят рубить сук, на котором сидят. Кроме того, региональные авиаперевозчики, которые захотят расширяться за счет лидерских маршрутов, столкнутся с теми же проблемами, что сейчас не дают развиваться авиакомпаниям-дискаунтерам: у лидеров нет стимулов к бегству, но зато есть стимулы к борьбе.

Массовые конкурентные битвы и трудные решения, которые придется принимать компаниям, только усугубят проблемы отрасли. Уже кажется, что у крупных авиалиний скоро не будет выбора: им придется только присваивать и присваивать региональные авиакомпании. Использование реактивных самолетов регионального уровня дает экономию производственных издержек, а это слишком заманчивая поддерживающая инновация по отношению к бизнес-модели национальных авиакомпаний – такое новшество невозможно игнорировать, особенно если учесть, что в отрасли идет ожесточенная борьба за прибыли.

Есть ли другой выход? Есть ли в отрасли компании, способные разработать и реализовать действительно «подрывную» бизнес-модель? Как мы уже говорили раньше в этой главе, региональные авиаперевозчики вполне могут создать независимую сеть стоимости, скопировав «лучевую» систему в уменьшенном масштабе. Тогда «подрывные» авиакомпании «соберут» национальную сеть аэропортов второго и третьего класса. Такая сеть обеспечит воздушное сообщение по всей территории Соединенных Штатов, при этом совершенно не пересекаясь с уже сложившейся инфраструктурой. Эта обособленная сеть создания стоимости будет поддерживать одно очень важное асимметричное распределение: региональные авиакомпании вполне могут расположить свои центры в таких аэропортах, как, к примеру, аэропорт Роли-Дарем в Северной Каролине, – аэропортах, которые слишком малы для того, чтобы привлечь внимание лидеров и вписаться в их структуру издержек.

Но даже если региональная авиакомпания, ориентированная на «подрывную» деятельность, предпримет совершенно правильные действия, путь «подрывных» услуг – в любом случае – будет нелегким. В некоторых ситуациях создание независимой сети стоимости связано со сложностями юридического характера. Кроме того, далеко не все аэропорты могут обслуживать даже относительно небольшие самолеты региональных компаний.

И здесь самое время вспомнить о тысячах небольших аэродромов, которыми могут пользоваться даже совсем маленькие самолеты. Более 98 процентов американцев живут вблизи (не более 20 миль) таких общественных аэродромов{140}. В начале 2004 года эти аэродромы использовались исключительно корпорациями, пилотами-любителями и некоторыми состоятельными владельцами самолетов. Будущие поколения низкозатратных небольших летательных аппаратов могут стать базой для создания индустрии воздушных такси, доставляющих пассажиров «от двери до двери».

В последнем разделе этой главы мы предложим те гипотетические стратегические решения, которые могла бы принять потенциальная Компания воздушных такси (назовем ее сокращенно КВТ), – такие решения, которые дали бы ей все шансы на то, чтобы изменить лицо современной гражданской авиации.

По мере того, как падают издержки на обслуживание небольших самолетов, бизнесмены, измученные необходимостью совершать перелеты каждый день, все чаще и чаще начинают подумывать о том, чтобы обзавестись личным самолетом. При этом владельцем самолета может стать как один человек, так и небольшая группа. В 2004 году такая авиаперевозка «от двери до двери» была доступна только очень богатым людям, которые были в состоянии приобрести личный самолет за несколько миллионов долларов. Но цены на самолеты падают, и КВТ пора задуматься о том, как привлечь массовых клиентов, предлагая им удобные воздушные путешествия «от двери до двери»; осталось только подождать, пока какая-либо компания спроектирует и запустит в производство недорогой надежный самолет, эксплуатация которого также обходилась бы в умеренную сумму (см. раздел «“Подрывные” самолеты»).

КВТ придется принять два важных стратегических решения: выбрать целевой рынок и определить степень взаимодействия с существующими авиакомпаниями. Наша модель «подрывного» процесса предполагает, что наиболее перспективный подход состоит в том, чтобы ориентироваться на «непотребителей» и строить обособленные сети создания стоимости; так будет проще «вырастить» бизнес-модель, способную ускорить «подрывные» процессы во всей отрасли.

Итак, первая серьезная проблема, которую предстоит решать КВТ, – выбор первоначального целевого рынка. Одна из альтернатив – выбирать лучшие, самые популярные маршруты, такие как Нью-Йорк – Вашингтон или Сан-Франциско – Лос-Анджелес. И хотя на короткое время добиться роста таким путем вполне возможно, подобная деятельность неминуемо вызовет гнев лидеров рынка, которым есть что терять. Наша теория рекомендует делать ставку на те компании, которые решат сразиться с самым слабым из противников: с отсутствием потребления. КВТ может начать с корпораций или небольших компаний, у которых недостаточно ресурсов для того, чтобы оправдать приобретение корпоративного самолета, но которым необходимо посылать своих представителей в те места, где не проходят маршруты крупных авиакомпаний, – например, туда, где находится завод, склад поставщика или офис партнера. Сотрудники таких корпораций обрадуются услугам, которые позволят им чаще посещать свои заводы или поставщиков. Другая возможность для КВТ – предлагать свои услуги в тех районах, где нет аэропортов, принимающих хотя бы самолеты региональных авиаперевозчиков. Таких зон в США очень много, а в менее развитых странах – еще больше. Вполне вероятно, что более низкозатратный вариант – построить несколько небольших аэропортов (с единственной взлетно-посадочной полосой) и эксплуатировать несколько небольших самолетов; возможно, нет никакой необходимости создавать всю инфраструктуру воздушного сообщения. Компании отрасли скорее всего не заметят движения на маргинальных рынках. Но с точки зрения КВТ это очень хорошо.