Читать онлайн «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений». Страница 107

122

Источник размещен на сайте компании Charles Schwab, http://www.schwab.com.

В личной беседе с Клейтоном Кристенсеном декан Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк отметил, что такое же явление имеет место в автомобильной отрасли. В ответ на вторжение японских конкурентов детройтские автопроизводители выпустили маленькие, но достаточно дорогие автомобили, – ведь разработчики пытались наделить небольшие машины всеми эксплуатационными характеристиками крупного автомобиля.

Весьма интересное обсуждение тех серьезных решений, которые пришлось принимать концерну Boeing, можно найти в работе J. Lynn Lunsford, «Navigating Change: Boeing, losing Ground to Airbus, Faces Key Choice – Amid Downturn, Firm Ponders Spending on Innovation or Diversifying Defensively – Debate Over All-New Plane», Wall Street Journal, 21 April 2003; см. также Stanley Holmes, «Boeing: What Really Happened», Business Week, 15 December 2003.

Эти цифры отражают средние показатели по данным Бюро статистики Министерства транспорта США, а также базируются на тех показателях, которые приводили в своих отчетах крупные авиакомпании.

Данные по отрасли взяты на сайте Бюро статистики Министерства транспорта США; эти данные можно посмотреть на странице http://www.bts.gov/oai/indicators/top.html.

Составлено авторами на основе данных компаний CompuStat PC Plus, Standard & Poor: Englewood, CO.

Анализ, базирующийся на теории пяти конкурентных сил, позволяет сделать вывод о том, что из-за особенностей структуры гражданская авиация в принципе неприбыльна: здесь слишком низкие барьеры для входа на рынок (можно переключиться на эту отрасль с минимальными издержками), высокая концентрация могущественных поставщиков (хотя их число будет сокращаться по мере того, как производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продвигаться в более высокие сектора) и высокий уровень конкуренции (один из главных двигателей этой борьбы – высокие барьеры для выхода с рынка). Однако такой ответ в определенной степени противоречит нашему пониманию отрасли, учитывая ее дорогостоящую экономику и неизменную структуру маршрутов.

Jim Corridore, «Airlines», S&P Industry Survey. http://www.S&P.com.

Интересное, веселое и познавательное исследование деятельности компании Southwest – работа Jackie Freiberg & Kevin Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York: Broadway Books, 1996).

Информация получена авторами на основе данных Бюро статистики Министерства транспорта США. См. «BTS Releases Third Quarter 2003 Airline Financial Data; Regional Passenger Airlines Report Highest Rate of Domestic Profit», 23 December 2003, http://www.dor.gov/affairs/BTS2903.htm.

Цифры взяты с сайта Yahoo! Finance, http://finance.yahoo.com. Рыночная капитализация AMR – материнской компании American Airlines, составляла на тот момент 1,69 миллиардов долларов.

Sonoko Setaishi, «Delta, United Low-Fare Units Greeted With Skepticism», Dow Jones News Service, 20 February 2003.

Компании, которые решили перейти в верхние сектора рынка, обычно не продвигают в эти сектора уже существующий продукт, чтобы не запутать клиентов и не повредить известному бренду. Ведь компании нужно сохранять прибыль на определенном уровне. Поэтому обычно разрабатывается новый продукт или услуга для верхних секторов или вводится новый бренд. Когда корпорация Toyota начала свой путь в верхние сектора рынка, она не пыталась продвигать самые несовершенные машины туда, где клиенты были наиболее требовательны. Корпорация разработала совершенно новые модели – такие, как Camry, Lexus и другие. Аналогичным образом, корпорация Coca-Cola не могла вывести бренд Coke к тем потребителям, которые хотели купить фруктовый сок, ароматизированный чай или минеральную воду. Корпорация смогла выйти на эти рынки, только выпустив новые бренды или приобретя готовые – такие, как Dasani или Fruitopia.

Само собой разумеется, что небольшие авиакомпании до этого использовали самолеты с ТВД. Для таких компаний реактивный самолет был в высшей степени поддерживающей инновацией, и это стало одной из причин того, что производители реактивных самолетов для региональных полетов добились столь бурного успеха. Их продукция стала тем топливом, с помощью которого небольшие региональные авиаперевозчики смогли продвигаться в верхние сектора рынка.

Corridore, «Airlines».

Цифры взяты из отчетов разных аналитиков. См., в частности, Michael J. Linenberg & Sandra Fleming, «Airline Industry Quarterly Review», Merril Lynch, August 2002; Susan Donofrio & Allison Poliniak, «Airlines 101: An Introduction to the U.S. Airline Industry», Deutsche Bank Securities Inc., August 2002; William J. Greene, «Regional Airlines: Stable Growth in a Voliatile Industry», Morgan Stanley, 1 March 2002. Отчеты можно получить в Investext. Дополнительная информация имеется на сайте Бюро статистики Министерства транспорта США, http://transtats.bts.gov.

Corridore, «Airlines».

Коллективные договоры крупных авиакомпаний обычно запрещают «каннибализм» такого рода, даже если он заведомо пойдет на благо всему бизнесу. В 2003 году только Continental Airlines, Alaska Air, America West и Southwest не вводили в контракт так называемое «условие масштаба», ограничивавшее использование услуг региональных авиаперевозчиков. Финансовые проблемы, с которыми столкнулись в 2003 году национальные авиаперевозчики, привели к тому, что многие компании переработали условие масштаба. В конце концов может оказаться, что у крупных авиакомпаний больше не будет выбора: им останется только не мешать региональным авиаперевозчикам расти.

John Croft, «Small Airports: To Be or Not to Be? NASA’s Vision of a Future Full of Aerial Taxis Depends on Airports That Are Under Siege and Rapidly Disappearing», Aviation Week & Space Technology, 15 April 2002. Больше информации о возможностях развития авиатакси можно получить из работы: James Fallows, Free Flight: From Airline hell to a New Age of Travel (New York: Public Affairs, 2001).

Конечно, если появятся признаки того, что КВТ выбрала неверную бизнес-модель, можно предсказать, что компания начнет стремиться к быстрому бурному росту.

Многие из этих идей были впервые высказаны в других работах. См. Michael J. Bass & Clayton M. Christensen, «The Future of the Microprocessor Business», IEEE Spectrum 25, no. 8 (April 2002): 50–57; Matthew C. Verlinden, Steven M. King & Clayton M. Christensen, «Seeing beyond Moore’s Law», Semiconductor International 34, no. 4 (July 2002): 34–39; Steven Milunovich, «Technology Strategy; The Theory and Application of the Christensen Modesl», Merrill Lynch & Co., 27 March 2002. Мы благодарим Матта Верлиндена, Стивена Кинга и Уилфреда Пинфолда за их вклад в написание этой главы.

Термин «полупроводник» в техническом смысле означает любой материал, который не является изолирующим (как резина), но и не служит абсолютным проводником (как медь). Из всех полупроводниковых материалов более прочих известен кремний, но в некоторых случаях используются и другие полупроводниковые материалы – такие, как германий и галлий.

Мур сформулировал свой так называемый закон на основании наблюдений, сделанных им в 1965 году, когда он занимал пост директора проектно-конструкторской лаборатории компании Fairchild Semiconductors. В это время количество транзисторов на заданной площади кремниевой пластины росло каждый год примерно в два раза, при этом издержки оставались на прежнем уровне. Мур предсказал, что такой рост будет сохраняться в течение следующих десяти лет. В 1975 году он сделал другое предсказание: темпы роста замедлятся, так что мощность процессоров будет расти вдвое каждые два года. Оказалось, что он ошибся. Скорость прогресса после 1975 года действительно замедлилась, но цикл роста составил полтора года, то есть быстрее, чем ожидал Мур. Гордон Мур ушел из компании Fairchild Semiconductors в 1968 году и вместе с Энди Гроувом и Робертом Нойсом основал корпорацию Intel.

«The News of Radio: Two New Shows on CBS Will Replace “Radio Theatre” During the Summer», New York Times, 1 July 1948.

Например, вакуумные трубки часто сгорали. Поэтому магазины, продававшие ламповые приборы, получали дополнительные доходы, предоставляя услуги по ремонту приборов. Транзисторные системы были более надежными и потому представляли собой угрозу для бизнес-моделей таких магазинов.

Francis Bello, «The Year of the Transistor», Fortune, March 1953, 132.

Эта история была рассказана в книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» (Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997; русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). История основана на личных воспоминаниях доктора Шелдона Уайнига, бывшего вице-президента Sony по производству и технологиям.

Intel Corp., «How Transistors Work», http://www.intel.com/education/teachtech/learning/transworks/; Semiconductors Inductry Association, «Worldwide Semiconductor Shipments», http://www.semichips.org/downloads/ACF8C.pdf.