Читать онлайн «Сокращение затрат». Страница 23

Традиционно CRM-системы продавались по классической для корпоративного ПО схеме: они были очень дорогими, вы обрекали себя на многолетние высокие затраты на эксплуатацию, несли существенные непрямые затраты на внедрение и настройку и вообще шли на большой риск. Главным игроком в индустрии CRM в конце 1990-х гг. была компания Siebel, созданная Томом Сибелом, который ранее возглавлял продажи в Oracle и хорошо знал процесс продажи ПО предприятиям.

Стоимость стандартного программного пакета (стоимость лицензии) для крупных предприятий составляла $10 млн – это был главный показатель, который торговые агенты Siebel старались выдвинуть на передний план как размер капзатрат. Однако реальная стоимость владения была в три-четыре раза выше:

• плата за обслуживание и сопровождение 15 %, или довесок на $1,5 млн в год;

• затраты на внедрение (профессиональные услуги) $5–10 млн, которые поступали Siebel или кому-то вроде Accenture;

• время, потраченное на внедрение ПО собственным персоналом компании, реальная стоимость которого ничуть не меньше того, что вы платите за услуги Siebel, т. е. еще $5–10 млн.

И сюда еще не включена стоимость риска! Вы не имели возможности провести недорогое пробное тестирование за $100 000, нужно было сразу сделать крупную ставку и купить пакет. В результате вы оказывались пленником приобретенного ПО – последующие попытки отказаться от него или внести изменения обходились очень дорого.

Экономическая модель Siebel по продаже этого монстра была построена на очень высоких затратах: торговые агенты по продаже крупным предприятиям, получающие миллионы долларов комиссионных; большие команды личных продаж, выезжающие на каждую встречу с потенциальным клиентом; расточительные маркетинговые программы. На пике роста Siebel была одним из ведущих рекрутеров в Гарвардской школе бизнеса, опережавшим McKinsey и Goldman Sachs: компании требовалась целая армия магистров делового администрирования, чтобы штамповать блестящие презентации в PowerPoint.

Затем появилась Salesforce.com. Это одна из наиболее успешных, возможно, самая успешная молодая компания на рынке корпоративного ПО за последнее десятилетие. Она изменила всю экономику CRM.

У Salesforce.com вы можете купить лицензию на одного продавца. В 2008 г. базовая стоимость составляла примерно $65 на человека («на место») в месяц, а лицензия на небольшую команду до пяти человек стоила $1200 в год. Можно заказать пробную версию программы (бесплатно в течение 30 дней), посмотреть, как она работает, и постепенно перевести на нее всю организацию, без многомиллионных капиталовложений и авральных процессов. CRM-система Salesforce.com представляет собой веб-приложение, размещенное на сервере компании и предоставляемое по подписке, поэтому вам не нужно проходить масштабную процедуру внедрения и внутрикорпоративной интеграции новых информационных технологий. Она дает вам гибкость: можно беспрепятственно увеличивать или уменьшать количество «мест» по мере необходимости.

Salesforce.com знала, что большинство клиентов прежних CRM-систем ненавидят их, поэтому она постаралась устранить все элементы старого подхода под замечательным лозунгом: «Никакого программного обеспечения!» (Неправда, зато привлекает внимание.) Компания радикально снизила стоимость владения для этой категории ПО. Никакой гигантской лицензионной платы, никаких текущих затрат на сопровождение, никаких масштабных процессов внедрения, фактически нулевой риск благодаря пробным версиям и будущей гибкости.

В середине 2007 г. Salesforce.com создала глобальный альянс c интернет-гигантом Google. Разрушитель ИТ на персональном уровне объединился с разрушителем ИТ на корпоративном уровне.

Яркий луч управленческого прожектора традиционно освещает купленные товары (у розничных продавцов) и производственные запасы (в производственных компаниях). Между тем одна область затрат обычно остается темной и скрытой от глаз руководства и при этом растет как грибы после дождя. Это так называемые затраты на обслуживание (или общехозяйственные и административные расходы): трудоемкие продажи, обслуживание и административные функции, профессиональные услуги, ИТ, аутсорсинг, недвижимость. Установление жесткого контроля над общехозяйственными и административными расходами может обеспечить организации весомую экономию.

Основная задача службы централизованного материально-технического обеспечения – внедрение и применение хорошей практики закупок: понимание экономики поставщика, выбор лучших поставщиков, построение грамотных отношений, устранение зависимости.

Центральная служба не должна быть тяжеловесной: обычно бывает достаточно одного-двух человек. Конкретные решения о закупках по-прежнему должны приниматься на уровне линейных руководителей. Не нужно превращать эту службу в еще один бюрократический и бумажный уровень, не создающий реальной стоимости, сделайте его предельно сжатым.

Мне нравится, когда эта служба подчиняется финансовому директору. Это хорошее сочетание и ставит материально-техническое обеспечение под хороший контроль. Как второй вариант, можно объединить ее с закупкой товаров или снабжением. Подчинение генеральному директору – это, на мой взгляд, слишком высоко.

Давайте рассмотрим, какие основные задачи должны решаться в рамках управления общехозяйственными и административными расходами.

К профессиональным услугам относятся бухгалтерские, юридические, консультационные, рекламные и маркетинговые услуги, услуги фирм по связям с общественностью и инвестиционных банков, а также услуги, связанные с недвижимостью. В этой сфере покупательская инерция особенно высока: поставщики профессиональных услуг стремятся создавать тесные личные отношения с клиентами, и клиенты неохотно меняют поставщика после того, как нашли более-менее подходящий вариант. Кроме того, существует так называемый «синдром IBM» для услуг премиум-класса в проектах на уровне совета директоров – ни один генеральный или финансовый директор еще не был уволен за то, что нанял McKinsey или Goldman Sachs.

Нельзя отрицать ценность долгосрочных отношений между компанией и поставщиком профессиональных услуг. Например, первые два месяца первого проекта с новым клиентом у стратегических консультантов уходят на то, чтобы войти в курс дела. Только после этого они начинают давать отдачу, в идеале растущую с каждым последующим проектом. Вы же не хотите платить за эту кривую обучения много раз?

Все верно. Но даже только намерение отслеживать и контролировать затраты и готовность обсуждать их с поставщиками могут сократить их на 10–20 %. На самом деле поставщики профессиональных услуг не любят обсуждать свои расценки и другие денежные вопросы с клиентами. Они хотят, чтобы клиенты искренне их любили и считали, что они делают все возможное для того, чтобы им помочь. Просто положите бумаги с цифрами на стол и сядьте с удрученным видом – обычно этого бывает достаточно для того, чтобы получить хорошую скидку. (Хотя я не уверен, работает ли этот прием с инвестиционными банками. Лично мне никогда не удавалось выиграть в покер у инвестиционного банкира.) Убедитесь, что способ оплаты услуг сервисной фирмы стимулирует экономию средств. Не стоит платить рекламным агентствам процент от рекламного бюджета или архитекторам процент от проектной сметы – примерно оцените объем и сложность работы и договоритесь о фиксированном вознаграждении. Если вы проводите сделку по слиянию или поглощению, не нужно платить инвестиционному банку процент от стоимости сделки – предложите базовое вознаграждение плюс премию в зависимости от того, насколько дешево вам удастся ее осуществить.

Многие компании снимают с себя бремя управления затратами на персонал в сферах ИТ, бухучета и кадрового учета, перекладывая его на плечи сервисных фирм, таких как Accenture, IBM, EDS и PwC.

Отношения при аутсорсинге похожи на отношения с поставщиками, однако имеют другую степень глубины и зависимости. Вы гораздо сильнее зависите от внешнего подрядчика – либо потому что завязаны на более долгосрочном контракте, либо потому что смена подрядчиков сопряжена с серьезными практическими трудностями, либо по обеим причинам сразу. Другими словами, вам приходится выстраивать отношения фактически с квазимонополистами.

Хорошая аналогия – отношения между регулирующим органом и жестко регулируемой отраслью частного сектора, такой как водоснабжение, аэропорты, железные дороги. Вам нужно мыслить и управлять точно так же, как это делает регулирующий орган.

Инструментарий регулирующего органа, представленный ниже в таблице, может служить отправной точкой для структуризации и управления контрактами на аутсорсинг.