Читать онлайн «Сокращение затрат». Страница 21

Объем услуг в области разработки ПО и ИТ в США и за границей, используемых компанией Microsoft, огромен. На протяжении многих лет выбор поставщиков был децентрализованным и находился в ведении небольших подразделений и групп разработчиков. В результате компания имела сотни поставщиков, зачастую слишком мелких и неэффективных и очень неоднородных по качеству. Когда корпоративный центр взял управление поставками в свои руки, он сократил число рекомендованных поставщиков каждой категории услуг примерно до полдюжины. Результат: более стабильные поставки, более низкие цены и более эффективный обмен передовым опытом между подразделениями Microsoft и между Microsoft и рекомендованными поставщиками.

Вместе с тем процесс консолидации не должен приводить к созданию окончательного, замороженного раз и навсегда списка поставщиков. Этот список должен пересматриваться на ежегодной основе: худшие 5–10 % поставщиков должны исключаться из него, а на их место приглашаться новые, более перспективные партнеры.

Регулярный отбор и консолидация не имеют большого значения лишь для тех ситуаций, которые попадают в нижнюю правую ячейку матрицы, т. е. когда вы не важны для поставщиков и поставщики не важны для вас. Этот случай можно рассматривать как открытый рынок с большим числом потенциальных продавцов. (Хотя вы все равно можете требовать, чтобы перед включением в окончательный список поставщики проходили обязательную процедуру отбора и утверждения.)

Оптимизация отношений с поставщиками – это вовсе не получение каких-то преимуществ и навязывание условий игры. Даже когда преимущество на вашей стороне, не жалейте времени и сил на выстраивание взаимовыгодных отношений с ключевыми поставщиками.

Не зацикливайтесь на цене, по которой вам продают, постарайтесь понять, как работает вся цепочка поставок. Посвятите этому определенное время на регулярных встречах с ключевыми поставщиками, не ограничивайтесь простыми переговорами о цене.

Например, возьмем взаимодействие между розничными продавцами и производителями потребительских товаров. В прошлом каждая из сторон имела свои собственные системы учета товарных запасов и заказа товаров, изолированные и непрозрачные для другой стороны. Это приводило к накоплению больших запасов, ошибкам в доставке, высоким затратам на проверку и транспортировку, большому проценту потерь и возвратов товара. За последнее десятилетие розничные продавцы, например Wal-Mart, начали работать с производителями, такими как P&G, над созданием общей системы обмена данными и координирования цепочки поставок. Результатом стало существенное снижение общих затрат, сокращение запасов, ошибок в доставке и случаев отсутствия товара на складе.

Это может быть приятно и круто – один раз. Но не стоит злоупотреблять своими преимуществами и из раза в раз лишать поставщиков прибыли – в долгосрочном плане вы потеряете больше, чем выиграете. Понимание экономики поставщика позволит вам узнать, какова его реальная прибыль. И уже на основе этого занять довольно жесткую позицию: значимый клиент должен иметь возможность получить немного больше, чем предельные затраты.

Британская сеть универмагов Marks & Spencer на протяжении многих лет показывала пример успешного симбиоза очень сильного закупщика и нескольких привилегированных ключевых поставщиков. Одним из ее ведущих поставщиков одежды была американская компания Dewhirst. На протяжении десятилетнего цикла, закончившегося в середине 1990-х гг., рентабельность капитала у обеих компаний составляла 20–25 %. При этом прибыльность Dewhirst прыгала то вверх, то вниз, а прибыльность M&S была такой же стабильной, как у GE под руководством Джека Уэлча. M&S была счастлива позволить своим ключевым поставщикам зарабатывать деньги, потому что те брали на себя основные трудности и перепады экономического цикла.

(Не так давно M&S пережила серьезный кризис, который, впрочем, не был связан с ее давней стратегией тесного партнерства с ключевыми поставщиками, приносившей отличные плоды на протяжении нескольких десятилетий. И сегодня компания, судя по всему, уверенно идет по пути оздоровления.)

В большинстве крупных транснациональных компаний действует децентрализованная система закупок, которые осуществляются на уровне отдельных подразделений, филиалов и региональных отделений. Местные менеджеры противятся централизации, считая, что это существенно замедлит процесс, вынудит их использовать поставщиков, которые им не нравятся, или заставит покупать по ценам гораздо выше тех, которые они могут получить на местном уровне. У местных менеджеров есть сильный аргумент – вы же не хотите еще больше бюрократии?

Однако можно воспользоваться основными выгодами централизации, не прибегая к централизации как таковой. Скажем, вы – директор по закупкам в международной сети отелей, такой как Accor или Marriott. Одной из крупнейших статей закупок в компании являются коммерческие услуги по уборке и санитарно-гигиенической обработке помещений. Решения о закупках принимаются на уровне отдельных стран и отелей. Некоторые отели работают с местными поставщиками, но большинство пользуются услугами крупных глобальных поставщиков, таких как Ecolab. Ваша цель – в полной мере задействовать преимущества своей общей покупательной способности в Ecolab, сохранив местную гибкость и подотчетность.

Для этого вам потребуется два вида данных: общая сумма затрат сети на услуги Ecolab и различия в ценах по странам (такие различия есть всегда). Вооруженные этими цифрами, вы можете пригрозить Ecolab отказом от ее услуг, если она не предоставит вам лучших цен по всему миру. Кроме того, можно потребовать, чтобы за ориентир были взяты страны с самым низким уровнем цен (разумеется, с учетом объективных местных различий в себестоимости обслуживания). Все это делается без изменения устоявшейся практики, когда все решения о закупках принимаются на местах, – это выгодно вам, потому что, если какому-то активному местному покупателю удастся сбить цены на местном уровне, вы получите еще более низкий ценовой ориентир для глобальных переговоров.

Требуйте от поставщиков назначения для работы с вами специального менеджера по ключевым клиентам, который будет вести дела с вашей штаб-квартирой и решать все вопросы с региональными отделениями и подразделениями. Когда такой менеджер существует, ваш бизнес становится для него смыслом жизни, и он пройдет огонь и воду, чтобы обеспечить вам самые выгодные условия – его годовая премия зависит от общего объема продаж вашей компании, и лишь небеса помогут ему, если он лишится ключевого клиента в вашем лице.

Не тесните поставщиков сразу по двум фронтам: по цене и условиям оплаты. Тот, кто имеет более низкую стоимость капитала, должен брать на себя большую часть нагрузки по денежному потоку в обмен на лучшие цены. Это, например, ситуация, когда крупные, высококапитализированные западные продавцы модной одежды делают закупки у мелких, недостаточно капитализированных китайских производителей. У розничных сетей более низкая стоимость капитала и более сильная денежная позиция. Поэтому они могут предложить более быструю оплату в обмен на более низкие цены и при этом остаться в выигрыше.

Когда вы исследуете цепочку создания стоимости своего поставщика, подумайте, нельзя ли получить больше стоимости через объединение некоторых видов деятельности или через их разделение. Объединение может уменьшить издержки, связанные с взаимозависимостью, тогда как разделение, например, позволит использовать более квалифицированных специалистов.

Если вы не можете уйти от поставщика, рано или поздно вы начнете переплачивать. Чтобы избежать подобной зависимости:

• всегда имейте про запас как минимум еще одного надежного поставщика. Иногда лучше работать с двумя поставщиками, даже если это будет стоить немного дороже;

• работайте над снижением затрат на смену поставщика, включая время, деньги, риски, технические трудности;

• не заключайте долгосрочных контрактов, если только это не сулит вам существенных экономических выгод;

• поддерживайте активный рынок.

Наглядным примером зависимости клиента от поставщика могут служить системы GDS: глобальные дистрибьюторские системы, при помощи которых турагентства бронируют авиабилеты (за каждый заказ поставщик услуг GDS взимает с авиакомпании комиссионный сбор). На сегодняшний день два ведущих поставщика Sabre и Amadeus обслуживают по 30 % глобального рынка. GDS появились в 1970-е и 1980-е гг. До появления Интернета это был отличный «привязывающий» бизнес. Хотя получить контракт с турагентством было непросто, но тем, кто попал в сети провайдера, выйти было очень сложно и накладно. Каждый провайдер устанавливал в турагентстве собственные терминалы, подключенные к частной сети. Очень редко агентства устанавливали сразу по две системы. Сотрудников обучали работе с криптографическим форматом, а поскольку каждая система имела массу специфических особенностей, для обучения сотрудника работе с новой GDS требовались месяцы. Агентства подписывали четырех-пятилетние контракты, предусматривавшие финансовые санкции за досрочный разрыв.