Читать онлайн «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе». Страница 12

Скоро мы поговорим на эту тему более подробно и обсудим, как выдающимся лидерам удается создавать и сохранять позитивный эмоциональный настрой. Но сначала обратимся к другому вопросу: почему руководители (особенно современные) так легко скатываются в пропасть эмоционального диссонанса, даже если они талантливы и действуют исключительно из наилучших побуждений. В следующей главе мы познакомимся с одним интересным человеком, который, несмотря на все свои замечательные лидерские качества, в итоге потерпел неудачу. Мы проанализируем, почему это случилось с ним и почему может произойти даже с самыми достойными из нас, если мы не сумеем ничего противопоставить управленческому стрессу и жертвам, которых неизбежно требует от нас руководящая должность.

На протяжении многих лет «Карл» (имя вымышленное), служивший управляющим партнером в одной известной фирме, проявлял себя исключительно талантливым лидером. Его способность находить новых клиентов и идти навстречу их желаниям снискала ему репутацию блестящего профессионала. Неудивительно, что для молодых сотрудников он был образцом для подражания. К тому же Карл нередко давал им возможность проявить себя и помогал продвинуться по служебной лестнице. Он стремился грамотно управлять и собственными эмоциями, и отношениями с окружающими. Курируя работу с клиентами в своем регионе, он достиг профессионального совершенства: мог достаточно точно предсказать, как будет меняться ситуация в коллективе и насколько успешно пройдут переговоры с заказчиками. Карл, как правило, находился в приподнятом настроении и был полон творческих идей – даже в те периоды, когда нагрузка возрастала до предела. Он требовал от подчиненных ответственного отношения к делу, но при этом заботился о том, чтобы они получали все необходимое для работы и имели возможность развивать свои способности. Подчиненные, в свою очередь, никогда его не подводили, коллеги ему доверяли, а совет директоров – относился с уважением.

Но со временем ситуация стала меняться – поначалу едва заметно, а затем все более явно. Дело в том, что отрасль, в которой работала фирма Карла, пережила серию громких скандалов, связанных с аморальным поведением и противозаконными действиями некоторых руководителей. Эта история привела к банкротству ряда компаний и сгубила карьеры многих профессионалов. Карл столкнулся с необходимостью поддерживать бизнес на плаву и укреплять боевой дух младших и старших партнеров. Вскоре его перевели на новую должность: ему поручили заниматься антикризисным управлением в составе команды высших руководителей. Карл был рад этому: хотя он и любил свою работу, но последние пару лет она казалась ему слишком изматывающей. К тому же Карл воспринял назначение как трамплин к новому этапу в карьере.

Однако вскоре его постигло разочарование: он лишился привычной рабочей обстановки, которую так любил. Карл недоумевал, почему новый офис (расположенный на расстоянии восьмисот километров от прежнего места работы) так непохож на старый. Это была все та же фирма, да и некоторых сотрудников он знал уже не первый год, однако все здесь было ему чуждо. А работать приходилось еще больше, чем раньше.

Примерно в то же время жена Карла получила руководящую должность в одной недавно созданной компании. Теперь она тоже была очень загружена на работе и редко успевала домой к ужину. Супруги все больше отдалялись друг от друга. Кризис семейной жизни и груз новых обязанностей так давили на Карла, что он уже не мог в полной мере проявлять свои лидерские качества. В частности, он перестал уделять внимание анализу и развитию трудовых отношений в своем коллективе. Если раньше Карл старался всегда быть в курсе того, какие из его сотрудников легко находят общий язык с коллегами, а какие, наоборот, не ладят и даже соперничают, то теперь он уже не входил в эти тонкости. У него не хватало на это терпения, и он решил, что вникать во все эти «придворные игры» – ниже его достоинства. Однажды, когда у него была возможность вмешаться в давнишний конфликт между старожилами компании, он даже не попытался разрядить обстановку. Больше того, Карл не стал скрывать своего презрения к такому, как ему казалось, «инфантильному поведению» и «позерству» – и в итоге потерял доверие и уважение обоих участников конфликта.

С таким же безразличием Карл относился и к корпоративной культуре, которая здесь, в головном офисе, заметно отличалась от той, к которой он привык на предыдущем месте работы. Его заботило только одно: как пережить то, что его ожидания не оправдались, и освоиться в этой некомфортной обстановке. О том, чтобы заниматься текущими делами, не шло и речи. Наконец, настал роковой день, когда Карлу надоела вся эта внутренняя борьба в коллективе. Он решил напрямую высказать совету директоров все, что думает о положении дел в офисе, и написал резкое письмо с критикой обстановки, царящей в штаб-квартире компании. Разумеется, он отдавал себе отчет в том, что нарушает правила корпоративной этики, высказывая подобные претензии в письменной форме, – но ему уже было все равно.

Общаться с Карлом становилось все сложнее. Он говорил исключительно о себе: о том, чем он занимается, как хорошо (просто великолепно) выполняет свою работу и как его недооценивают коллеги (они даже не догадываются, какой он замечательный специалист, они все ему завидуют и проч.). Было видно, что он буквально презирает своих сослуживцев и клиентов. Карл ни о ком не мог сказать доброго слова. Его жесты, мимика, поза, тон голоса и даже выбор слов выражали целый спектр негативных эмоций: гнев, враждебность, подозрительность, заносчивость и глубокую обиду на мнимую несправедливость.

Такая перемена в его поведении удивила сотрудников: это был совсем не тот сдержанный, собранный и эмоционально открытый Карл, которого все они так давно знали. Очевидно, бурные процессы, которые последние семь лет происходили в отрасли, оказались слишком тяжелым испытанием даже для такого выдающегося профессионала, как он. Часть коллег перестала ему доверять, а клиенты уже без энтузиазма воспринимали его приглашения на приемы. Однако никто не находил в себе смелости указать Карлу на его ошибки: руководителям его уровня неловко было делать замечания человеку, равному им по статусу, а подчиненные были слишком запуганы.

Близкие знакомые Карла заметили и другие изменения в его поведении: он стал вести чересчур вольный образ жизни и позволять себе явные излишества. Несмотря на возражения супруги и явные признаки надвигающегося кризиса в экономике, он настоял на покупке очень дорогого дома в самом престижном микрорайоне вблизи штаб-квартиры фирмы. Его не остановили ни сумма кредита, который пришлось взять, ни высокие проценты. В это же время у него стало входить в привычку не ночевать дома, выпивать и развлекаться в компании молодых сотрудников, а заодно обсуждать с ними темы, касаться которых в его положении не стоило бы. Он выбалтывал секретную информацию, неосмотрительно высказывался о фирме и ее клиентах и порой с трудом удерживался в рамках приличий, особенно после того, как пропускал пару стаканчиков. В один прекрасный момент двум сотрудницам надоели его затасканные шутки и плоские намеки, и почти всю следующую неделю они обсуждали с кадровой службой возможность перехода в другой отдел.

Тем временем ситуация в секторе финансовых услуг продолжала ухудшаться: нескольких глав компаний привлекли к судебной ответственности и приговорили к тюремному заключению. До сих пор фирме, где работал Карл, удавалось избегать серьезных проблем, и руководство, естественно, хотело, чтобы так продолжалось и дальше. Топ-менеджеры проанализировали обстановку и пришли к выводу, что им придется вынести Карлу предупреждение. Довольно неловкое положение, если учесть, что он был одним из них. Но его поведение к тому времени стало уже настолько возмутительным, что этого нельзя было так оставить. Его сомнительный стиль руководства, некорректное отношение к клиентам, а также выходящее за границы дозволенного обращение с сотрудниками, – все это было неприемлемо.

Никто не мог понять, что же произошло с Карлом. И ум, и талант – все осталось при нем, но почему-то он сделался сам на себя не похож: принимал ошибочные решения, вызывал неприязнь у сослуживцев и вообще создавал вокруг себя напряженную атмосферу. Создавалось впечатление, что каким-то странным образом все блестящие достоинства Карла вдруг померкли.

Мы познакомились с Карлом как раз тогда, когда коллеги из высшего руководства дали ему понять, что не намерены больше терпеть его безобразное поведение и он должен либо исправиться, либо покинуть фирму. Карл изо всех сил старался избежать увольнения – и был окончательно сбит с толку. Мы легко определили, что он сошел с пути резонансного лидерства и попал в порочный круг управленческого стресса, эмоционального истощения, диссонанса и еще большего стресса. Было ясно, что он находился в той стадии синдрома жертвы, когда ему уже не по силам было самостоятельно осмыслить происходящее. Он был раздавлен стрессом, а также ослеплен своими прошлыми заслугами. Ведь, как-никак, он всегда считался одним из лучших менеджеров в компании, достиг больших успехов, заслужил повышение по службе и вплоть до недавнего времени получал премии за отличные показатели! Но в отрасли начались непредвиденные перемены, и перед Карлом встали иные задачи, а он не сумел мобилизовать внутренние ресурсы, необходимые, чтобы освоить новые навыки.