Читать онлайн «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе». Страница 11

В наш век неопределенности, когда сложности подстерегают на каждом шагу, а руководящая деятельность неразрывно связана с психологическим напряжением, лидеры постоянно, в той или иной форме, ощущают угрозу. Поэтому сегодня эмоциональный интеллект играет еще более важную роль, чем когда-либо. Именно он позволяет нам контролировать наши внутренние порывы и таким образом избегать эмоциональных срывов и опрометчивых поступков. Развивая самосознание и самоконтроль, мы учимся эффективно использовать наши сильные стороны и грамотно управлять эмоциями, чтобы с воодушевлением идти к цели и вызывать такой же энтузиазм у окружающих. А овладев искусством понимать чувства других людей, мы приобретаем способность влиять на мотивацию сотрудников, с успехом руководить коллективом и корректировать корпоративную культуру.

Вернемся к примерам Эдуардо и Коллин Барретт. Несложно заметить, сколь различен уровень эмоционального интеллекта этих двух лидеров и какую роль сыграл этот фактор в судьбе их организаций. Попав в сложную ситуацию, Эдуардо автоматически начинал трактовать понятие лидерского влияния с упрощенных позиций: скажем, делал упор на управленческую иерархию (во главе которой стоял сам) и отвергал идею укрепления командного духа. Коллин, напротив, в любых обстоятельствах стремилась к внутренней гармонии и уравновешенности, что позволяло ей эффективно использовать свои таланты для налаживания продуктивных отношений в коллективе.

Что особенно важно, эмоциональный интеллект и внутренняя сила Коллин нашли воплощение в том благоприятном климате, который сложился в организации. Наряду с командным духом ей также удалось внедрить в Southwest Airlines особую трудовую этику, ориентированную на равноправие и минимизацию уровней иерархии. В корпоративной культуре компании на первом плане – личность, ее права и потребности. Это чувствуется и по неформальной атмосфере, которая царит в главном офисе, и по принятому здесь стилю одежды. Тут уважают и даже поощряют индивидуальность, хотя сотрудничество и командная работа остаются непреложной ценностью. Некоторые сотрудники признались нам, что большинство работающих здесь едва ли помнят, как называется должность, которую занимает тот или иной их коллега, – однако точно знают его имя и какие виды работ получаются у него особенно хорошо. Формальная сторона дела здесь никого не интересует: люди воспринимают друг друга прежде всего с человеческой и профессиональной точки зрения. В компании приветствуется личное общение: после работы сотрудники часто отправляются вместе на пикник или устраивают вечеринку в офисе, отмечают даже небольшие достижения, справляют дни рождения и другие праздники и т. д. Похоже, дух равноправия помогает людям раскрепоститься: они не только прекрасно ладят друг с другом, но и отлично справляются с работой, причем проявляют при этом недюжинную выдумку и изобретательность.

Сотрудники Southwest Airlines искренне уважают своих клиентов. Коллин неоднократно демонстрировала свое умение создавать и поддерживать позитивный эмоциональный настрой, а недавно придумала замечательный способ закрепить и регулярно подпитывать это уважительное отношение. Как мы знаем, Southwest – единственная в своем роде авиакомпания. Высочайшее качество ее сервиса и дружелюбие персонала производят на пассажиров неизгладимое впечатление. Многие потом пишут руководству авиапредприятия письма, в которых благодарят за особое внимание, которое они ощущали со стороны персонала во время рейса. И вот Коллин решила, что будет использовать эти письма в качестве своеобразного допинга. Она всегда находит время, чтобы прочитать их. Благодаря этим благодарным отзывам она возвращается к своим мечтам, лучше понимает, какой бы она хотела видеть компанию в будущем, и сближается с подчиненными. В своих письмах пассажиры выражают признательность сотрудникам и руководству Southwest Airlines, и это не может не радовать. Вклад всех работников компании в укрепление духа уважения и заботы о клиентах – это одно из проявлений их веры в общий идеал.

Эти письма вызывают у Коллин воодушевление и оптимизм даже в самые тяжелые дни. Из них она узнает о том, с какими проблемами пришлось столкнуться ее подчиненным и как они достойно вышли из положения. Благодаря этому она поддерживает контакт с людьми «на местах». Она сопереживает и сочувствует их трудностям. Часто Коллин пишет сотрудникам от руки небольшие записки, в которых выражает благодарность за творческий подход к работе и усердие. А такое внимание, как известно, дорого каждому. Так что Коллин не только сама подзаряжается оптимизмом, но и делится им с другими. Кроме того, раз в месяц Коллин рассылает подчиненным самые впечатляющие письма от пассажиров. С помощью этой подборки «счастливых писем» она вызывает у людей позитивный эмоциональный отклик: пробуждает в сотрудниках Southwest оптимизм, заботу, отзывчивость и веру в свой коллектив. Коллин знает, что, прочитав эти письма, ее подопечные почувствуют то же, что и она: душевное обновление, энтузиазм и причастность к общим достижениям коллектива.

А теперь вспомним, как вел себя Эдуардо. Мало того, что он был не в состоянии проявить элементарное уважение к подчиненным (и уж тем более не заботился о том, чтобы сделать уважительное отношение нормой поведения в организации), так зачастую и вовсе проявлял полное безразличие к мнению других, особенно когда дело касалось выбора тактики. Он не допускал открытого обмена информацией и совсем не учитывал, как важна свободная дискуссия, а также забывал о другой обязанности грамотного лидера: внушать подчиненным оптимизм, делиться с ними своей гордостью за общее дело и верой в достижение поставленных целей. Все эти ошибки, вероятно, были допущены не преднамеренно: просто, сломленный синдромом жертвы, Эдуардо утратил способность создавать позитивный эмоциональный климат в организации. Слишком долго он пренебрегал необходимостью восстановления лидерского потенциала.

Итак, наш основной вывод таков: в свете характерного для руководящей деятельности хронического стресса, а также жестких реалий современного мира для поддержания резонанса лидерам недостаточно одного эмоционального интеллекта. За счет чего, в таком случае, Коллин Барретт и ей подобным удается на протяжении долгого времени оставаться высокоэффективными лидерами?

Что нужно, чтобы создать гармоничную корпоративную культуру и добиться успеха в бизнесе, как это удалось Коллин и ее коллегам по Southwest Airlines? Для этого необходимо прежде всего прислушиваться к себе. В противном случае вы окажетесь во власти профессионального стресса.

Вспомним еще раз, как действовал Эдуардо. Он не давал отдыха себе, стремясь как можно скорее добиться результата, и перегружал работой подчиненных. К чему это привело? К разладу в коллективе и эмоциональному истощению – ни к чему больше. Эдуардо не сумел понять, что для поддержания эффективности на высоком уровне лидеру нужно научиться прежде всего восстанавливать собственные силы.

Коллин же, напротив, догадалась, что одного только наличия эмоционального интеллекта еще не достаточно для поддержания благоприятного психологического настроя в коллективе – во всяком случае, в наше сложное время и в такой непредсказуемой отрасли, как авиаперевозки. Поэтому она начала учиться преодолевать стрессы, неизбежно сопутствующие руководящей деятельности, подбадривать себя и создавать (и поддерживать) позитивный эмоциональный климат в организации. Таким образом, Коллин освоила цикл восстановления лидерского потенциала, о котором ниже мы поговорим более подробно.

Коллин прекрасно знает о том, какой заразительной силой обладают эмоции, и поэтому внимательно следит за собственными чувствами и настроением. Это вдумчивый человек, который анализирует изменения своего внутреннего состояния и стремится не просто понимать себя, но еще и удовлетворять свои эмоциональные потребности. Она знает, что некоторые аспекты ее работы (например, тесное общение с подчиненными и клиентами) помогают ей справляться с трудностями, наполняют энтузиазмом, решимостью и оптимизмом. Чуткое отношение к людям и забота об их нуждах обогащают ее эмоционально. Поэтому она старается как можно чаще разговаривать с людьми лично. Чтобы справиться со стрессом и лучше разобраться в сложившейся ситуации, она выделяет себе время на спокойные уединенные размышления. Рано утром или в середине рабочего дня Коллин находит часок-другой, чтобы побыть одной, сосредоточенно все обдумать, написать сотрудникам теплые отзывы от себя лично или заняться другим таким же полезным делом. Коллин научилась вызывать и поддерживать позитивный эмоциональный настрой у себя и окружающих: в этом ей помогает то, что она постоянно заботится о восстановлении своего лидерского потенциала – не жалеет времени на самоанализ, осмысление своих ценностей и общение с дорогими ей людьми.