Читать онлайн «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». Страница 9

8. Выбор ориентиров категории SMART

9. Максимизация акционерной стоимости

10. Обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон (корпоративная социальная ответственность)

Полезные инструменты

11. Создание общей ценности (Портер и Крамер)

12. Экономическая добавленная стоимость (Stern Stewart & Co) 13. Сбалансированная система показателей и стратегическая карта (Каплан и Нортон)

14. Ключевая идеология (Коллинз и Поррас)

15. Бизнес как сообщество (Хэнди)

Итак, вы уже разобрались с текущим положением дел в своей фирме, ее нынешними сегментами и ее проблемами. Но после этого возникает следующий вопрос: а где вы хотите оказаться завтра? Какой вы хотите видеть свою фирму в будущем? По каким параметрам вы станете измерять степень ее успешности?

Если все это сформулировать очень кратко – каковы ваши цели?

В настоящее время можно воспользоваться многочисленными работами, в которых объясняются относительные преимущества компаний, четко формулирующих свое видение, миссию, цели, ориентиры, вехи, ценности, принципы, идеалы, убеждения и другие им подобные понятия. Однако излишняя детализация всех этих концепций в конце концов может лишь запутать.

Гораздо проще и полезнее из этого набора ограничиться всего двумя составляющими: целями и ориентирами.

Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес стремится добиться, если это желание сформулировать в словесном виде. Ориентир в данном случае – это своего рода веха, помогающая определить, удалось ли вам приблизиться к конкретной цели; как правило, он задается в числовом виде.

Одной из таких целей, выбранных вами для своего бизнеса, может быть, например, достижение самого хорошего обслуживания заказчиков в Северной Европе, т. е. стать лучшим поставщиком своих услуг в этом регионе. В качестве ориентиров для этой цели могут быть выбраны достижение определенной доли заказчиков, «в полной мере удовлетворенных вашим обслуживанием», например, 30 % в 2014 г. (что будет отражено в результатах годового обзора изучения потребителей) и доведение этой цифры в 2016 г. до 35 %; вторым ориентиром здесь будет достижение к этому сроку доли «в целом, а также в полной мере удовлетворенных» заказчиков до 80 %.

Цели привязываются к направлениям, ориентиры же являются более конкретными. Первые должны выходить за пределы краткосрочного периода и устанавливаться с ориентацией на длительную перспективу. Вторые должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, соответствующими и привязанными к конкретным временным срокам, т. е. относиться к категории SMART. (Эта аббревиатура составлена по первым буквам перечисленных характеристик на английском языке. К тому же по своему написанию она похоже на слово smart, которое чаще всего переводят как «умный», и поэтому в содержательном плане она с ним перекликается: вехи должны быть выбраны «с умом».) Более подробно о вехах категории SMART в этом разделе рассказывается далее (инструмент 8).

Другие цели могут легко встраиваться в модель простых целей и соответствующих им ориентиров.

Кратко поясним другие термины, упомянутые выше.

• Миссия – в теории это то, что отличает ваш бизнес от остальных конкурентов, хотя на практике вы можете трактовать ее как цель.

• Видение – в теории это то, к достижению чего (или еще дальше) стремится ваш бизнес, но вы можете относиться к нему как к еще одной цели.

• Предназначение в первом приближении можно рассматривать как цели.

• Ценности – в теории это совокупность убеждений и принципов, руководствуясь которыми вы определяете, как ваш бизнес должен действовать при возникновении каких-то вопросов, связанных с моралью, этикой, безопасностью, здоровьем, экологией и другими ценностными аспектами, которые могут вступать в конфликт с целью максимизации акционерной стоимости; на практике вы можете рассматривать их как отдельные цели.

• Убеждения в этом отношении похожи на ценности.

• Идеалы – то же самое.

• Принципы – то же самое.

При разработке стратегии задание долгосрочных целей и выбор ориентиров категории SMART относятся к важнейшим инструментам. То же самое можно сказать о максимизации акционерной стоимости, а также о таком потенциально мощном инструменте, как обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон, хотя порой он может приводить к возникновению некоторых конфликтов.

Вначале мы рассмотрим каждый из четырех перечисленных выше основных инструментов, а затем полезные инструменты, используемые при задании целей и выборе ориентиров, которые варьируются от сверхсложной концепции экономической добавленной стоимости, предложенной Стерном и Стюартом, до очень мягкого подхода к бизнесу как сообществу, разработанного Чарльзом Хэнди.

«Откуда мы пришли? Кто мы? Куда мы идем?» – настойчиво спрашивал Поль Гоген в своих экзистенциальных картинах, написанных им на Таити в те уже далекие от нас дни постимпрессионизма, когда искусство еще было художественным. На первые два вопроса ответы были даны в разделе 1, а теперь настало время заняться третьим вопросом: куда мы идем?

Задание целей – это краеугольный камень бизнес-стратегии. Цели должны лежать в основе каждой крупной стратегической инициативы, реализуемой в вашей компании в течение приблизительно следующих пяти лет.

Задание целей также должно обеспечивать и соответствующую мотивацию. По мнению Лэтхама и Лока, цели должны способствовать повышению показателей работы персонала благодаря действию четырех факторов:

• они фокусируют внимание на видах деятельности, имеющих отношение к цели;

• они энергетически подпитывают людей;

• они поощряют настойчивость;

• они помогают персоналу справляться с решаемыми задачами.

При задании целей нужно учесть пять условий:

1) цели отличаются от ориентиров;

2) при разработке стратегии краткосрочные цели играют второстепенную роль;

3) лучшими с точки зрения мотивирующего воздействия на персонал могут быть цели, связанные с рынком;

4) для достижения компромисса между акционерами и заинтересованными сторонами могут потребоваться финансовые цели;

5) не менее полезными являются и цели, связанные с ценностями.

Под целью здесь понимается то, чего ваш бизнес хочет добиться, если это желание сформулировать в словах. Ориентир в данном случае – это веха, помогающая измерить, удалось ли достичь этой цели; как правило, он задается в числовом виде. Скажем, целью может быть достижение наименьших затрат (стать самым экономным провайдером услуг) в ключевом сегменте. Ориентиром в этом случае может быть показатель снижения операционных затрат на единицу продукции в этом сегменте за три года на 10 %.

Во-вторых, относите к краткосрочным целям все то, что связано с бюджетом текущего года и сразу же за его пределами. В краткосрочной перспективе такой подход может быть полезным, касается ли он финансовых рынков или владельцев из частного сектора, чтобы и те и другие были довольны, или получения бонуса, связанного с краткосрочными показателями.

В то же время все аспекты, относящиеся к этому бюджету, могут оказывать незначительное влияние на разработку стратегии. При ее выработке во внимание принимаются тренды рыночного спроса и силы отраслевой конкуренции, действующие и за пределами краткосрочного периода. Нет никакого смысла ориентировать ваш бизнес на жесткую конкуренцию в краткосрочном периоде только для того, чтобы после этого в средне– или долгосрочной перспективе столкнуться со снижением спроса или появлением международных соперников.

В-третьих, имеется несколько разновидностей целей. Часто самыми мотивационными из них являются цели, ориентированные на рынок или на потребителей; к тому же их легко отслеживать. Данные о рыночной доле также легко получить, поскольку есть специализированные организации, которые их собирают, и как только компания достигает определенного размера, данные по ней выделяются отдельно. Целью может быть и достижение лидерства на рынке в сегменте А за три года. Такая цель является особенно мотивирующей для торговых представителей, поскольку в этом случае легко отслеживать динамику ее достижения.

Тот же самый эффект могут обеспечить цели (или ориентиры, см. следующий инструмент) по удовлетворению запросов потребителей или коэффициенту их удержания.