Читать онлайн «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». Страница 10

Стимулирующими для операционных команд являются и операционные цели, мониторинг которых осуществлять даже легче, чем целей, связанных с рынком. Динамично улучшить показатели деятельности команд можно при помощи такой, например, цели, как достижение лидерства по затратам в сегменте В за следующие пять лет. Прогресс сокращения затрат в масштабах компании или при производстве одной единицы продукции можно отслеживать через определенные периоды и сравнивать результаты в этой области, полученные за год, с достижениями ваших конкурентов.

Четвертая особенность относится к финансовым целям. Если цели (или ориентиры) относятся к ценам в сегменте или марже прибыли, рассматриваемой с точки зрения и общей прибыли, и вклада в прибыль, их можно трактовать точно так же, как цели, связанные с рынком. Они стимулируют работу торговых представителей и легки для мониторинга.

Но если такие цели связаны с общими финансовыми показателями компании, вроде доходности продаж или прибыли на капитал, вам придется, может быть, предпринять какие-то действия, чтобы добиться компромисса между интересами акционеров и запросами заинтересованных сторон. Более подробно об этом рассказывается в параграфах, где описываются такие инструменты, как максимизация акционерной стоимости и обеспечение сбалансированности запросов заинтересованных сторон.

И наконец, столь же важными могут быть и ваши цели, связанные с ценностями, см. пример Google на рис. 7.1. Одной из таких целей может быть проведение политики этического финансирования, например отказ от сотрудничества с поставщиками, эксплуатирующими детский труд, или отказ от закупки для производства своих товаров такого сырья, как генетически модифицированные зерновые. Это будет ваша позиция, хотя вы понимаете, что такой подход может вступить в конфликт с целью максимизации акционерной стоимости.

Рис. 7.1. Цели Google: пример

Источник: по материалам www.google.com

Всегда.

Не задавайте слишком много целей. Говорят, что из любого сообщаемого им списка люди обычно запоминают не больше трех элементов, хотя вы можете решить, что число целей можно увеличить до четырех или пяти.

Если вы зададите десяток целей, радуйтесь, если достигнутой окажется хотя бы половина из них. Лучше остановитесь на небольшом числе, и тогда результаты могут стать высокими.

«При выборе ориентиров организации могут совершить ошибки даже при самых благих намерениях», – предупреждал Питер Друкер. Такое может случиться, если ориентиры не относятся к категории SMART.

Ориентиры органически связаны с целями. Когда ваша фирма стремится добиться какой-то цели, она, как правило, формулирует это желание с помощью слов. Ориентиры выступают в данном случае в качестве вех, которые привязываются либо к промежуточным этапам пути, либо к конечной точке этого пути, и обычно задаются в численном виде.

Скажем, вы ставите себе следующую цель: к 2017 г. стать лидером в своем ключевом сегменте на британском рынке. Такая цель заслуживает уважения, однако с точки зрения стратегии она является слишком расплывчатой. Будет лучше, если вы ее уточните. В качестве соответствующих ориентиров можно установить следующие показатели: к 2015 г. увеличить рыночную долю на этом рынке до 33 %, а к 2017 г. – до 35 %. Такие ориентиры помогут вам более надежно добиться поставленной цели – стать лидером на британском рынке в данном сегменте.

Если цели по своей сущности относятся к заданию направления, то ориентиры в этом отношении более конкретны. Вы должны установить ориентиры, обладающие следующими характеристиками. Они должны быть:

• конкретными (specific): заданный параметр должен быть выражен точным числом;

• измеряемыми (measurable): параметр должен быть выражен в численном виде, например, как процент рыночной доли в сегменте, а не в виде расплывчатого выражения, вроде «лучший поставщик»;

• достижимыми (attainable): нет никакого смысла выбрать ориентир, который не работает, так как в этом случае единственным результатом его применения станет разочарование;

• соответствующими (releyant): ориентир должен быть привязан к цели; если целью, например, является рыночное лидерство, то ориентир «добиться того, чтобы отраслевой журнал признал нашу маркетинговую кампанию лучшей за год», не является подходящим;

• привязанными к конкретным временным срокам (time-limited): вы должны указать, к какому именно времени должен быть достигнут заданный ориентир; веха без временной привязки не обеспечивает необходимой мотивации, из-за чего повышается вероятность принятия трудных решений.

Другими словами, ориентиры должны быть S-M-A-R-T (см. рис. 8.1). Лучшие ориентиры действительно являются умными. Как видно из приведенного примера, в данном случае ориентиры являются конкретными (заданная рыночная доля в сегменте), измеряемыми (результаты рыночных исследований, на получение которых вы подписаны, покажут, удалось ли вам добиться 35 %), достижимыми (ваша доля уже составляет 29 %, и к тому же вскоре выйдет ваша новая линейка продуктов), соответствующими (рыночная доля является в полной мере подходящим показателем, по которому можно судить о рыночном лидерстве) и привязанными к конкретным временным срокам (2017).

Рис. 8.1. Ориентиры категории SMART

К рассматриваемой здесь теме можно подходить и по-другому. Ричард Румельт в своем бестселлере «Хорошая стратегия, плохая стратегия», вышедшем в 2011 г., утверждает, что реализации стратегии в значительной степени помогает выявление «ближайших ориентиров». Каждый из них выступает вехой, расположенной достаточно близко, чтобы фирма «могла, как можно обоснованно полагать, ее достичь и даже превзойти». В своей трактовке Румельт в общей аббревиатуре SMART повышенное внимание уделяет достижимости – А.

Он приводит пример президента Кеннеди, который заявил о необходимости высадки человека на Луне. Как ориентир эта задача, с одной стороны, казалась фантастической, однако, с другой стороны, она была амбициозной. К тому же у Кеннеди был «туз в рукаве»: он знал, что уже созданы технологии, позволяющие успешно осуществить такую миссию.

При разработке стратегии – всегда. Но ориентиры также очень важны и при реализации стратегии. Предпосылкой для успешной реализации стратегии является ее поддержка ключевыми менеджерами и персоналом в целом.

Всегда помните, что разработка стратегии должна подкрепляться заданием умных целей и ориентиров, относящихся к категории SMART.

Как и при задании целей, старайтесь выбирать простые варианты. Очень хорошо, если для каждой из ваших четырех или пяти целей вы установите один или два ориентира.

Фирмы существуют для создания стоимости своим акционерам. Так их предназначение трактуется в самой простой формулировке в англо-саксонской модели бизнеса. Интересы других сторон, а именно работников, поставщиков, финансистов, органов власти, сообщества, а также экологические аспекты напрямую фирму не заботят.

Милтон Фридман, как и многие другие специалисты, утверждал, что предназначением фирмы является максимизация акционерной стоимости и что социальную ответственность могут нести только люди, а фирмы ответственны лишь перед своими акционерами, а не перед обществом в целом. Если директоры или менеджеры принимают решение направить свои личные доходы в благотворительные учреждения или на какие-то другие социальные нужды, это их личное дело. Но они не могут поступить таким образом со средствами, предназначенными для акционеров.

При объяснении следующего инструмента рассматривается и противоположная точка зрения.

В названии этого инструмента – максимизация акционерной стоимости – вы, возможно, обратили внимание на слово «стоимость». Почему стоимость, а не прибыль? – спросите вы.