Читать онлайн «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». Страница 83

Хороший ход.

В качестве постскриптума давайте посмотрим, как ваше решение о поддержке изменилось бы через год, весной 1963 г. Первый их сингл «Люби же меня» (Love Me Do) вошел в Великобритании в первую двадцатку хитов. Второй сингл «Пожалуйста, доставь мне удовольствие» (Please Please Me) и их первый альбом под таким же названием занимал первые позиции и по категории синглов, и альбомов. Можно было бы теперь считать, что этих ребят ждет неудача, что они взлетят и потом исчезнут, как многие другие до них?

Весной 1963 г. вы не знали бы еще, что их альбом будет оставаться в рейтинге на первом месте 30 недель, а затем будет смещен с этой позиции (вы правильно угадали) их вторым альбомом! Там был их четвертый сингл «Она любит тебя» (She loves you), который стал самым продаваемым за все времена произведением, возглавив список, в который входил Элвис Пресли, служивший для них образцом, и оставался там в течение десятилетия.

Но в 1963 г. вы уже знали бы, что год назад сделали, несомненно, правильный выбор. Да, вы очень недооценили их как музыкантов. Но они, оказалось, могли писать очень даже захватывающие песни. Через год прежняя диаграмма «Солнца и тучи» изменилась бы. Вот как она теперь выглядела бы.

Весна 1963 г.: поддержали бы вы Beatles?

Все риски в предыдущей диаграмме «Солнца и тучи» сместились влево и стали незначительными. В значительной степени снизился даже риск распада четверки. В то же время возможности усилились. Популярность группы резко возросла. Их потенциал как авторов песен стал считаться огромным. К тому же появилась новая, очень мощная возможность (номер 5). Не могут ли Beatles стать первой британской группой, которая завоюет аудиторию в США?

Поддержали бы вы Beatles весной 1963 г.? Все нужное для принятия такого решения можно почерпнуть из диаграммы «Солнца и тучи». Стали бы вы играть в лотерею, если знали бы, какие номера выпадут?

«Чем следует воспользоваться, прежде чем прибегнуть к диаграмме “Солнца и тучи”?», – возможно, спросите вы.

Имеется множество других инструментов, используемых для оценивания рисков, каждый из которых по-своему полезен, но, как считается, обладает меньшей эффективностью, что объясняется следующими причинами.

• При применении большинства из них основное внимание уделяется риску, а не возможностям, из-за чего получающаяся картина может быть несбалансированной.

• Большинство этих инструментов не такие наглядные и поэтому в меньшей степени могут привлечь внимание занятого менеджера, не говоря уже о его боссе, банкире или инвесторе.

Одними из простых, эффективных и широко применяемых инструментов этого рода являются обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5.

Как вы это уже делали с диаграммой «Солнца и тучи», соберите вместе все основные риски, которые вы до этого выявили в процессе разработки стратегии, будь они рыночными, конкурентными, относящимися к конкурентной позиции, стратегическими или операционными.

Каждый риск, как и до этого, оцените на вероятность его возникновения и силу влияния в случае реализации. Однако на этот раз оцените каждый риск в численном виде, как это показано далее.

Вероятность наступления

1. Мало вероятно, редкое событие.

2. Невероятно, но возможно.

3. Достаточно вероятный исход.

4. Случится скорее всего.

5. Очень вероятно, но не наверняка.

Влияние на стоимость

1. Слабое – очень незначительное влияние.

2. Ниже среднего – влияние будет ощущаться.

3. Среднее – умеренное по силе влияние.

4. Выше среднего – достаточно сильное влияние.

5. Сильное – сильное влияние.

После этого перемножьте оценки, и вы получите обобщенный индекс риска.

Теперь вы можете разделить ваши риски по категориям в зависимости от их обобщенных значений, например так:

от 1 до 8 – небольшие риски;

от 9 до 16 – средние риски;

от 17 до 25 – крупные риски.

В категорию крупных попадают риски, у которых как минимум достаточно большая вероятность наступления (4) и сильное влияние (5) или максимальная вероятность наступления (5) и среднее по силе влияние (4). Они могут остановить выполнение проекта, особенно если относятся к рыночным рискам, в отношении которых ваша фирма мало что может сделать. С такого рынка вам лучше просто уйти.

Если крупные риски по своей природе являются внутренними, т. е. фирма может их контролировать, ваша стратегия должна включать проверенные способы смягчения таких рисков, если она хочет относиться к категории надежных организаций.

Но лучше всего опять же, может быть, избегать действий в условиях таких крупных рисков и выходить из подобных видов бизнеса, как это показано графически в матрице риска 5 × 5. На примере, приведенном на рис. 84.1, к «крупным» отнесены не только те риски, у которых обобщенный индекс равен от 17 до 25, но и с более низкими значениями: 15 и 16, а в некоторых случаях даже 10, если вероятность риска почти нулевая, но при его возникновении последствия будут очень тяжелыми. Такой матрица обычно бывает в авиационной и космической отраслях.

Рис. 84.1. Матрица риска 5 × 5: пример

Четырьмя основными стратегиями, применяемыми для смягчения риска, как показано на этом рисунке, являются:

• избегание крупных рисков;

• при невозможности избежать крупный риск переводить его на своих страховщиков;

• ослаблять средние риски за счет их смягчения;

• соглашаться с небольшими рисками, действовать с учетом их, но при этом также учитывать, как их в дальнейшем можно смягчить еще больше, если это можно сделать эффективно по затратам.

Обобщенный индекс риска применяется повсеместно, не только в бизнесе, но и в самых разных сферах, где происходит оценивание рисков, от управления проектами до управления тюрьмами, от космических станций до сферы здравоохранения. Я руковожу одним советом в средней школе, и мы пользуемся этим индексом по всем вопросам управления школьными делами, начиная с традиционных областей, наподобие сохранения здоровья школьников и обеспечения их безопасности и заканчивая поездками в Помпеи или на игры в Корнуолл, а также при рассмотрении таких вопросов, как риск финансирования, риск безопасности и репутационный риск. Каждый риск мы оцениваем по четырем Т и решаем, какое из них применить: прекратить (terminate)/избегать, передать (transfer) органам власти или страховщикам, работать с ним (treat) / смягчать, ослабевать и смириться с ним (tolerate).

Будьте внимательны и не допустите, чтобы ваше оценивание риска свелось к механическому заполнению ячеек матрицы.

Вторая опасность, которая может подстерегать вас в этом случае, – попытка выжить из этого анализа все соки. При оценивании рисков и действиях руководителей порой случается одна проблема: возникает несбалансированность. Красота диаграммы «Солнца и тучи» в том, что она признает наличие рисков, живет с ними и балансирует их с возможностями. Обобщенный индекс риска не обеспечивает такой сбалансированности и не учитывает возможностей. На диаграмме «Солнца и тучи» его часть представляла бы собой только тучи. Это вызывает сплошное уныние, что приводит к его демонстрации при согласовании стратегии или ее финансировании, не говоря уже о ее реализации.

«Риск возникает из-за незнания того, что вы делаете», – заявил Уоррен Баффетт.

Еще одной альтернативой диаграмме «Солнца и тучи» является матрица управления рисками, хотя, как и в случае с обобщенным индексом риска (инструмент 84), здесь учитываются только риски, а возможности в расчет не принимаются.

При применении этого инструмента основное внимание уделяется управлению риском, чтобы «знать то, что ты делаешь». Здесь каждый риск оценивается не только по вероятности его наступления и силе влияния на стоимость, но и по степени управления им.

Объедините все основные риски, которые были выявлены в ходе процесса разработки стратегии к этому времени. Отранжируйте их так же, как вы это делали при применении диаграммы «Солнца и тучи», по вероятности их наступления и силе влияния на стоимость.