Читать онлайн «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». Страница 64

3) оценку рисков и возможностей.

Величина надбавки при поглощении – премии – обычно составляет около 30–40 %. Ее вам придется заплатить, и если ваша базовая оценка величины синергии, которая будет достигнута при поглощении, меньше 40 % стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, от этого варианта вам целесообразно отказаться.

Если же величина синергии выше, следует перейти к рассмотрению выявленных рисков и возможностей и оценить их с помощью полной проверки. Если какие-то риски с большой вероятностью могут сильно повлиять на величину стоимости целевого объекта как самостоятельной структуры, на величину синергии или на оба эти показателя, вам, может быть, также лучше этим вариантом не заниматься.

Никогда не забывайте об одном факте: более половины всех поглощений приводят к уничтожению части стоимости, что происходит из-за того, что поглощающая сторона при сделке существенно переплатила.

Вы ведь не хотите стать частью такой статистики.

Всегда при слияниях, поглощениях и создании союзов.

При каждой сделке, связанной со слияниями, поглощениями и созданием союзов. Повторимся в последний раз: большинство из них кончаются неудачей!

У союзов, отметим дополнительно, коэффициент неудач даже более высок. Любой союз, будь это установление простых маркетинговых отношений или создание полного совместного предприятия, изначально является неустойчивой конструкцией. Его создатели должны гармонично взаимодействовать друг с другом ради интересов союза, что иногда идет вразрез с интересами одной из родительских компаний.

Создание союза требует даже более глубокого и всестороннего анализа до совершения сделки, чем при поглощении, хотя процесс его проведения в целом очень похож (различия отмечены курсивом):

• подтвердить стратегическую обоснованность сделки;

• выбрать правильного партнера;

• оценить риски;

• оценить вклад каждого партнера;

• оценить величину чистой синергии;

• обеспечить получение добавленной стоимости.

В отличие от поглощения, из процесса, предшествующего совершению сделки, обе стороны должны выйти с убеждением, что она будет для них целесообразной. В противном случае союз с самого начала будет неполноценным, из-за чего шансы на его сохранение в течение длительного времени будут минимальны.

В то же время такие союзы могут действовать так, чтобы обеспечивать повышение акционерной стоимости и сохраняться в течение длительного времени. Наглядным примером этого могут служить союзы Unilever Royal Dutch Shell. Но еще более впечатляющим в этой области является недавнее создание совместного предприятия Cereal Partners Worldwide (CPW). С момента своего образования, произошедшего в 1990 г. и ставшего фактически прямой атакой на доминировавшую до этого в Европе Kelloggs, его почти очевидная стратегия оказалась выигрышной и стала причиной ночных кошмаров у Kelloggs. Объединение ресурсов General Mills, еще одного гиганта в США, специализирующегося на продуктах питания из зерна, и маркетингового мастерства Nestle привело к тому, что спустя два десятка лет CPW стала очень сильным участником на европейском рынке продуктов питания из зерна.

Не может ли случиться так, что вы сами окажетесь в роли жертвы?

Как рассказывалось при объяснении предыдущего инструмента, цель всех сделок типа M&A – создать дополнительную акционерную стоимость у корпоративной структуры, чего можно добиться с помощью покупки видов бизнеса, у которых вы можете повысить стоимость больше, чем это могли бы сделать ваши конкуренты; за счет продажи видов бизнеса, в отношении которых верно обратное; а также благодаря объединению сил с другими компаниями, в результате чего может быть создана стоимость для всех участников такого союза.

Однако другие компании поступают точно так же. Не можете ли вы сами оказаться в поле их зрения как возможный целевой объект?

Процесс создания дополнительной корпоративной стоимости можно рассмотреть в интересной перспективе – в гексаграмме корпоративной реструктуризации, предложенной в McKinsey (см. рис. 61.1). В ней подчеркивается, что могут быть пять отличающихся друг от друга способов повышения корпоративной рыночной стоимости.

1. Доведение до акционеров информации и данных, подчеркивающих конкурентоспособность компании и сужающих разрыв, который часто существует не столько на самом деле, сколько в воображении некоторых людей, между воспринимаемой стоимостью фирмы (сообщаемой и продвигаемой рыночной стоимостью) и той, которой руководствуются инвесторы (текущей рыночной стоимостью); другими словами, повышение отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на акцию, добиваясь этого с помощью целевых коммуникаций.

2. Осуществление шагов по улучшению операционных показателей, может быть, параллельно с реконструкцией бизнес-процессов (см. инструмент 57) или аутсорсингом (см. инструмент 58): благодаря таким целенаправленным действиям бизнеса рыночная стоимость возрастает.

3. Избавление на торгах от тех видов бизнеса, которые являются более ценными для заинтересованных в них покупателях, чем для нынешней группы; этот вид бизнеса нужно соответствующим образом подготовить – «нарядить невесту» и улучшить ее операционные и финансовые показатели: благодаря таким целенаправленным действиям ожидаемая рыночная стоимость таких видов бизнеса возрастает.

4. Выявление и использование возможностей для роста, как органических, так и за счет поглощений, используя для этого некоторые инструменты из этой книги: благодаря действию этих внешних факторов ожидаемая рыночная стоимость бизнеса возрастает.

5. Продуманное применение финансового инжиниринга, может быть, повышение коэффициента задолженности через выпуск облигаций, чтобы в максимальной степени повысить стоимость акционерного капитала, не идя при этом на неоправданно высокий риск финансового перенапряжения; этот подход приводит к максимально ожидаемой рыночной стоимости.

Как подчеркивается на этой диаграмме объединением вопросительного и восклицательного знаков, разрыв между текущей рыночной стоимостью и максимально реструктурированной рыночной стоимостью можно считать «максимальной возможностью для рейдера».

Рис. 61.1. Гексаграмма корпоративной реструктуризации

Другими словами, если вы не можете повысить вашу рыночную стоимость относительно ее текущего низкого курса за счет более полных коммуникаций с финансовыми рынками, улучшения своих операционных показателей, использования органической стратегии, обеспечивающей выигрыш, стратегии M&A, приводящей к увеличению стоимости, или продуманному финансовому инжинирингу, вместо вас это может сделать кто-то другой – корпоративный рейдер.

Независимо от того, кто может выступить в качестве такого рейдера, организация, прибегающая к выкупу, который финансируется с помощью эмиссии акций или привлечения заемных средств, конкурент, ваш поставщик, который действует ниже вас в общей цепи и проводит политику интеграции вверх, заказчик, действующий выше вас в общей цепи и проводящий политику интеграции вниз, или участник, который прибегает к стратегии диверсификации (для вас неважно, кто именно это будет), вы можете быть уязвимы к нападению и стать объектом атак.

Воспользуйтесь приемом оценивания (см. инструмент 48), чтобы определить следующие параметры гексаграммы для своей фирмы:

• ее текущую рыночную стоимость;

• продвигаемую рыночную стоимость с помощью коммуникаций – сообщения акционерам данных и информации, связанных со стоимостью;

• ожидаемое увеличение стоимости за счет реализации программы улучшения показателей деятельности или, что еще лучше, благодаря каждой крупной стратегической инициативе, а также их общему влиянию (результату менеджмента на основе стоимости, для чего можно снова обратиться к инструменту 48);

• ожидаемое увеличение стоимости за счет действий, связанных с M&A, или, что аналогично, от каждого вывода из своего состава какого-то бизнеса или, наоборот, поглощения;

• ожидаемое увеличение стоимости за счет выявления и использования стратегических возможностей роста;