Читать онлайн «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». Страница 62

Выбор правильного объекта для поглощения

Вторая задача – выбрать правильную цель, для чего надо сделать следующие четыре шага.

1. Задать критерии стратегической совместимости.

2. Задать приоритеты для критериев.

3. Строго проверить возможных претендентов на соответствие.

4. Отранжировать претендентов по степени соответствия.

Давайте разберем каждый из этих шагов по отдельности.

Задание критериев. Критерии целесообразно разделить на две подгруппы: мягкие и жесткие. В этом случае первая подгруппа также сможет получить должное внимание при оценивании.

Примерами жестких критериев можно назвать размер, продуктовые/рыночные сегменты, технологии, конкурентные характеристики и финансовое положение.

Критерии должны отражать ваши цели, задаваемые при поглощении. Если ваше главное обоснование – получить, например, необходимые навыки и умения, вы будете искать целевой объект именно с такими сильными качествами, теми, которые вам нужно приобрести. Но если для вас главное, скажем, упрочить ваши позиции при переговорах, вы, скорее всего, будете готовы согласиться с целевым объектом, слабым по тем позициям, по которым вы сами сильны. Вместе с тем, если основным аргументом в вашем обосновании является экономия, достигаемая благодаря более крупным масштабам, вы, несомненно, изо всех сил постараетесь найти целевой объект с прочными конкурентными позициями в ключевых сегментах.

В равной степени при оценивании соответствия важными могут быть и мягкие критерии. В их число может входить повышенное внимание заказчикам или персоналу или формирование корпоративной культуры, в которой акцент делается на инновациях или контроле за затратами.

Помните, что чем больше разница в «культурных картах» двух организаций, тем труднее, скорее всего, будет проходить их интеграция после сделки. В идеале, ваша и целевая организации должны добиться одной и той же философии ведения бизнеса. Если же этого не произойдет, вам, возможно, придется учитывать имеющиеся различия при последующих оцениваниях преимуществ, достигаем ых за счет синергии.

Задание приоритетов для критериев. Затем необходимо задать приоритеты. Важнейшие критерии, те, которым должен удовлетворять целевой объект, чтобы он оставался в списке претендентов, относятся к числу ваших «скрининговых критериев». Их применение ко всем потенциальным целевым объектам позволит вам быстро отсеять всех претендентов, включенных в первоначальный список необоснованно. Дополнительно отранжировать компании, которые прошли первоначальный скрининг, и расставить их в порядке привлекательности вам помогут критерии типа «хорошо бы это иметь».

Такой двухэтапный процесс важен, если вы хотите в конце концов получить в полной мере подходящий для вас целевой объект. При одноэтапном процессе ранжирования возникает одна опасность: вы можете в итоге остановиться на целевом объекте, имеющем высокие показатели по всем критериям, кроме одного, который при двухэтапном процессе будет относиться к скрининговым критериям. Лучше воспользоваться двухэтапным процессом и найти целевой объект, который имеет достаточно высокий рейтинг при ранжировании по всем критериям и проходит через скрининг.

У разных критериев могут быть разные весовые коэффициенты: все зависит от природы конкретной сделки. В явной сделке по поглощению полезной может оказаться общая философия бизнеса, но она не обязательно может быть главной. А вот в сделке с продолжающимися отношениями между сторонами, т. е. осуществляемой в виде союза, общая философия бизнеса может быть критичной, и поэтому войти в состав скрининговых критериев.

Строгая проверка возможных претендентов на соответствие. Первым этапом при нахождении правильного целевого объекта является скрининг всех потенциальных претендентов (см. рис. 60.1). Проводите его безжалостно. Если претендент не соответствует хотя бы одному вашему скрининговому критерию, вычеркивайте его из списка. Те же, кто прошел через эти критерии, переходят к следующему этапу – ранжированию.

Рис. 60.1. Скрининг на соответствие претендентов на поглощение

Ранжирование претендентов. Предположим, у вас есть четыре претендента, прошедших через скринингововые критерии: А, В, С и D. Теперь давайте их отранжируем (см. табл. 60.2).

Вначале вы задаете весовые коэффициенты критериям ранжирования по степени их относительной важности; например, соответствие культуры получает высокий весовой коэффициент.

Затем вы ранжируете претендентов по каждому критерию, в результате чего выясняется, что лучшим в этом случае является В.

После этого вы сравниваете результаты ранжирования с оценкой наличия: в приведенном выше примере у предпочтительного претендента В почти одинаковые показатели наличия с более вероятным вариантом D. Может быть, лучше всего начать с обсуждения с ними обоими.

Тот же самый процесс следует применить и тогда, если на вас в инициативном порядке нежданно-негаданно выйдет сам заинтересованный в сделке потенциальный претендент, но будьте осторожны, им может оказаться и С!

Таблица 60.2

Ранжирование претендентов на соответствие и наличие

Оценивание риска

Процесса полной проверки не заменит ничто. Да, многие поглощения оказывались успешными и без него вообще или без достаточно всесторонней проверки, однако такой исход объясняется лишь удачным стечением обстоятельств. При других условиях эти сделки могли оказаться катастрофичными.

Без полной финансовой проверки управленческий учет у целевого объекта может ввести в заблуждение. Без полной правовой проверки не удивляйтесь, если вскоре после подписания контракта о поглощении вы получите письмо от юриста, который представляет интересы стороны, предъявляющей серьезные претензии. Без полной экологической проверки как вы можете судить о том, что целевой объект действует в соответствии с установленными нормами?

Хотя вы можете опровергать мое заявление, я (поскольку специализируюсь в этой области с середины 1980-х гг.) утверждаю, что именно полная стратегическая проверка позволит получить вам ответ на главный вопрос: приведет ли данная сделка к созданию акционерной стоимости или к ее снижению?

Чтобы уметь оценить виды синергии, вам необходимо много чего знать, в частности, темпы роста рынка, влияние конкурентных сил на цены, позицию целевого объекта относительно конкурентов, перспективы изменения его позиции и не только в результате данного слияния, какими будут влияния недавних и запланированных инициатив целевого объекта и т. п. Во всем этом вам будет необходимо разобраться по каждому основному продуктовому/рыночному сегменту (если целевым объектом является отдельный бизнес) или по каждой бизнес-единице (когда целевой объект представляет собой корпорацию, занимающуюся многими видами бизнеса). О полной стратегической проверке см. инструмент 82.

Риски и возможности, выявленные с помощью полной проверки, следует оценить на вероятность их наступления и влияния на стоимость, если они случатся. Для этого можно воспользоваться инструментом 83 – «Солнца и тучи».

После этого параметры выявленных основных рисков и возможностей следует встроить в ваши прогнозы потоков наличных денежных средств для целевого объекта. При присвоении значений вероятности наступления каждому ключевому риску и каждой основной возможности можно получить (см. инструмент 86) ожидаемое значение прогнозного потока наличных денежных средств, а значит, и стоимости самого целевого объекта.

Стоимость объектов самих по себе

Пока для решения этой задачи лучшим остается анализ дисконтированных потоков наличных денежных средств (DCF), но, как отмечалось при рассмотрении инструмента 48, используемого для принятия решений о стратегическом инвестировании, новичка, который прибегает к нему, ожидает множество ловушек, из-за чего вы, возможно, захотите воспользоваться более грубыми и более простыми методами оценивания, в частности следующими.

• Чистая стоимость активов: это бухгалтерская (относящаяся к прошлому), а не рыночная оценка, при которой стоимость обычно занижается, часто существенно.

• Сопоставимые рыночные показатели: по акционерным компаниям открытого типа релевантные показатели можно найти в Интернете; чаще всего используются данные по объему продаж, прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации, прибыли до уплаты процентов и налогов, отношению цена – прибыль, но у них у всех один общий недостаток: они являются показателем деятельности одной компании за один период и поэтому не всегда могут служить индикатором тренда для общих показателей.