Читать онлайн «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост». Страница 71

77

Артур Стринчкомб очень красноречиво доказывает следующее утверждение: очень важно выполнить все начальные условия, чтобы дальнейшие события складывались успешно (см.: Arthur Strinchcombe. Social Structure and Organization. Handbook of Organizations/Ed. Lames March. Chicago: McNally, 1965. P. 142–193.

Clark Gilbert. Pandesic: The Challenges of a New Business Venture. Case 9-399-129. Boston: Harvard Business School, 2000.

Мы хотим выразить свою признательность исследователям, чьи работы посвящены специализации и роли основного бизнеса в принятии такого рода решений. Мы имеем в виду следующие работы: C.K. Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation//Harvard Business Review, May– June 1990, 79–91; Geoffrey Moore. Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2002. При этом не имеет никакого значения, что термин «основной бизнес», введенный впервые Прахаладом и Гари Хэмелом в их программной статье, использовался как оправдание диверсифицированных фирм. Эти авторы развивали теорию диверсификации, основанной на использовании существующих возможностей компании, понимаемых в широком смысле этого слова. Мы считаем, что их работа вполне логично соотносится с другим направлением теоретических исследований, восходящим к книге Эдит Пенроуз «Теория роста фирмы» (Edith Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Wiley, 1959). В рамках этого очень мощного направления было высказано много полезных идей. Однако сейчас термин «основной бизнес» стал синонимом термина «фокус», «специализация». Это означает, что фирмы, которые хотят расти за счет основной специализации, не диверсифицируются – они обычно развивают те бизнесы, которые у них получаются лучше всего. Но нам кажется, что сейчас этот термин употребляют не совсем верно.

Можно поспорить с утверждением, что IBM, когда она разместила свои заказы в Intel и Microsoft и тем самым способствовала их развитию, обладала большими технологическими мощностями, чем Intel и Microsoft, в области разработки и производства логических схем или операционных систем. Правильнее будет сказать, что решение компании IBM было основано на том, что является для нее основным бизнесом, а не на том, что является ее специализацией. Понимание необходимости аутсорсинга, или размещения заказов на стороне, возникло благодаря тому, что менеджеры нового предприятия правильно оценивали ситуацию: чтобы эти предприятия приносили прибыль корпорации, во-первых, нужно было снизить накладные расходы, а во-вторых – ускорить процессы развития новых товаров. Эти процессы оказались плохо совместимыми со сложившимися в компании методами разработки новых продуктов, которые были рассчитаны на создание сложных продуктов взаимозависимой архитектуры.

За последнее десятилетие опубликовано много важных работ на эту тему. Мы хотели бы отметить следующие: Rebecca Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30; K. Monteverde. Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry// Mangement Science 41 (1995), 1624–1638; Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Frim//Research Policy 24 (1995), 419–440; Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design//Strategic Management Journal 17 (1996), 63–76; Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity. Cambridge, MA: MIT Press, 2000.

Термины, которые мы здесь используем, обозначают некоторые крайние проявления взаимозависимой архитектуры. Мы выбрали именно крайнюю точку этой шкалы, чтобы максимально ясно описать само понятие. В продуктах более сложной архитектуры взаимозависимость может проявляться в разной степени, степень ее проявления, кроме того, со временем может меняться. Сложность взаимозависимой архитектуры может отчасти преодолеваться за счет структуры отношений с поставщиками. См., например: Jeffrey Dyer. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000.

Многие читатели, наверное, думают, что «подрывной» и «принципиально новый» – одно и то же. Однако очень важно, если мы хотим делать правильные прогнозы и понимать ситуацию, не смешивать эти термины. Практически все технологии, которые исследователи именовали «прорывом» в той или иной области, оказывались на поверку поддерживающими в нашей схеме «подрывного» процесса. Одни поддерживающие инновации оказываются просто ежегодными усовершенствованиями продукта; другие – действительно новаторскими достижениями, благодаря которым продукт резко опережает продукты конкурентов на пути в верхние сектора рынка. Однако при составлении прогноза разница между двумя типами поддерживающих инноваций не имеет значения: обе являются поддерживающими и приносят успех только что утвердившимся на рынке фирмам. «Подрывные» инновации, наоборот, часто не связаны с технологическими открытиями. Новые технологии, рождающиеся в исследовательских лабораториях, обычно по сути своей оказываются поддерживающими, и практически всегда их внедрение имеет непредсказуемые последствия, так как в структуре продукта могут возникнуть непредвиденные взаимосвязи. По этим двум важным причинам именно признанные фирмы обладают преимуществами при коммерциализации таких технологий.

Классическим исследованием процесса вертикальной интеграции и его влияния на рост индустрии на начальном этапе является работа Альфреда Чандлера (Alfred Chandler. The Visible Hand. Cambridge, MA: Belknap Press, 1977).

Введенное экономистами понятие «полезность» на содержательном уровне описывает соответствие продукта запросам потребителя. Это понятие необходимо для описания того, как изменяется конкуренция в той или иной индустрии, когда происходят события, описанные в этой главе. Предельная полезность продукта – дополнительный фактор удовлетворения нужд потребителя, покупающего улучшенный продукт. Увеличение предельной полезности будет проявляться в том, что потребители будут готовы платить больше за улучшенный продукт. Иными словами, предельная полезность прямо пропорциональна предельному повышению цены. Когда дальнейшие усовершенствования продукта кажутся потребителям бесполезными, предельная полезность начинает стремиться к нулю. В результате потребители не будут покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену.

Впервые это явление описано в уже упоминавшейся в примечании 3 работе Санчеса и Махони (Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design).

В классической работе профессора Карлисса Болдуина и Кима Кларка, на которую мы ссылаемся в примечании 3 (Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity), очень убедительно и понятно описан весь процесс модуляризации. Мы очень рекомендуем эту книгу тем, кто хочет более подробно ознакомиться с этим процессом.

Многие изучающие историю компании IBM не согласятся с нашим утверждением, что IBM пошла на открытые стандарты под давлением конкуренции. Нам возразят, что таким образом IBM отреагировала на антитрастовые меры правительства США. Конечно, антитрастовые меры не могли не оказать воздействия на структуру компании, но мы считаем, что независимо от действий правительства конкуренция и «подрывные» процессы все равно лишили бы IBM ее привилегий почти монополиста в своей индустрии.

В своей книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер рассказывает том, как разрабатывались новые продукты в компании Data General и как развивались события в компании, когда в индустрии миникомпьютеров изменилась конкурентная база (Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. New York: Avon Books, 1981).

Профессор MIT Чарльз Файн также написал очень значительный труд на эту тему (Charles Fine. Clockspeed. Reading. MA: Perseus Books, 1998). Файн заметил, что индустрия развивается циклически, от интеграции к дезинтеграции и обратно – получается что-то вроде двойной спирали. Мы надеемся, что наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, подтверждает и обогащает теорию Файна.

Развитие индустрии кредитования показывает, как «работает» конкуренция. В самых сложных секторах рынка интегрированные банки, например J.P. Morgan Chase, обладают неоспоримыми конкурентными преимуществами: интеграция помогает им создавать огромные, сложные пакеты кредитов для очень требовательных и разборчивых клиентов со всего мира. Решения о выдаче кредита и его размере здесь не зависят от формул и вычислений – их принимают только опытные сотрудники с их развитой интуицией.

Методы оценки кредитной истории и безопасность активов стали «подрывными» технологиями, ориентированными на нижние сектора рынка, в результате чего в этих секторах уже начались процессы дезинтеграции. Кредиторы в этих секторах знают, какие признаки важны для определения надежности клиента и как рассчитать, будет ли возвращен кредит. Решения о выдаче кредита принимаются на основе проверенной информации о клиенте: сколько он живет по указанному адресу и работает в указанном месте, каковы его доходы, насколько аккуратно клиент оплачивает счета. Методы оценки кредитной истории зародились в 1960-е годы в самых простых секторах рынка: универмаги таким образом определяли, выдавать ли потребителю кредитную карту универмага. Но затем, к несчастью для крупных банков, эти «подрывные» технологии начали в поиске прибылей быстро продвигаться в более высокие сектора рынка – сначала на рынок общих потребительских займов, затем кредитов на покупку жилья и автомобилей, а теперь – кредитования малого бизнеса. В результате индустрия кредитования в этих секторах стала по большей части дезинтегрированной. На разных участках цепи создания стоимости появились специализированные компании, не являющиеся банками. Итак, интеграция, которая становится значительным конкурентным преимуществом в самых сложных секторах рынка, в менее требовательных секторах будет скорее препятствием.