Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 27

Второй шаг – выбор, который вам как HR предстоит сделать: вы должны предложить несколько вариантов действий или HR-практик, которые могут создать ценность, и оценить каждую опцию, определив, какую ценность она может создать для каждой конкретной группы стейкхолдеров. Мы здесь остановимся только на тех практиках, которые могут создавать действительно значимую ценность для целевых стейкхолдеров. Мы называем эту возможность выбором меню. HR предлагает меню опций. Мы представляем HR меню различных форматов и содержания. Более опытные из вас могут увидеть в них известные им практики, а возможно и определить области для самосовершенствования. Для менее опытных это своеобразный план изучения основ деятельности HR. Инструменты отбора HR-практик из этих меню и расстановка приоритетов будут рассмотрены в главе 7.

Третий шаг – разработка плана действий по внедрению HR-практик, выбранных из меню. План включает как разработку общего направления действий, так и детальный план действий, предполагающий получение ответов на следующие вопросы (пример 5.1).

Действие. Что будет сделано?

Ресурсы. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы это сделать?

Ответственные. Кто будет делать?

Сроки. Когда это будет сделано?

Мониторинг. Кто и как будет отслеживать прогресс?

Когда вы примените этот план к выбранным HR-практикам, вы перейдете от теории к действию, как мы показываем в главе 7.

Пример 5.1. Формат для разработки плана действий

HR-практика

Определите, в какую из HR-практик следует инвестировать.

Война за таланты может то затихать, то разгораться вновь, но она ни на минуту не прекращается. Потенциальным полем боя может оказаться позиция любого уровня – от топ-менеджера до торгового представителя, спрос на которую превышает предложение.

Другими словами, компания, у которой качественнее сотрудники, будет успешнее той, в которой качество сотрудников ниже.

На качество сотрудников или таланта непосредственно влияет организация потоков работников: как люди приходят в компанию, как повышают свою квалификацию, как перемещаются. Управление талантами подразумевает не только умение привлечь и удержать сильных сотрудников, но и выявить слабых и избавиться от них. С точки зрения стратегии, самое лучшее, что может сделать руководитель со своими человеческими ресурсами, это подсунуть своих худших сотрудников конкурентам, надеясь на то, что они там так и останутся.

Хотя действия HR в отношении персонала создают ценность для всех стейкхолдеров, наибольшее влияние они оказывают непосредственно на самих сотрудников. Имплементация HR-систем и практик является своего рода сообщением сотрудникам о том, что является наиболее важным для компании, и о том, что сотрудники могут добиться успеха. Большинство сотрудников приходят на работу с искренним желанием работать хорошо. Посредством HR-технологий руководство компании показывает сотрудникам, что именно означает «работать хорошо». Правильных ли людей мы нанимаем? Правильных ли людей мы продвигаем? Правильных ли людей мы посылаем на обучение? Правильные ли вещи делают люди, прошедшие обучение? Если ответы на все эти вопросы положительные, то, скорее всего, все поступают в интересах компании, что создает ценность для всех групп стейкхолдеров. Инвестиции в сотрудников ведут к росту доверия инвесторов, что, в свою очередь, положительно сказывается на росте рыночной стоимости компании. Клиенты, вовлеченные в тесные отношения с компанией, способствуют увеличению клиентской доли. Линейные менеджеры концентрируются на развитии организационных возможностей, от которых наиболее зависит успешное воплощение стратегии, а сотрудники, в свою очередь, демонстрируют ожидаемые от них индивидуальные способности (инструмент оценки 5.1).

Весь спектр возможных практик в области управления персоналом полезно рассматривать как меню, состоящее из шести позиций: покупка, наращивание (развитие), заимствование, отбрасывание, связывание и продвижение. Ваша задача как HR-специалиста – подготовить такое меню, из которого линейные менеджеры должны выбрать самые необходимые, на их взгляд, практики. В следующих разделах книги мы приведем типовые меню. Какое именно меню создадите вы для своей организации, будет зависеть от вашего знакомства с этими HR-практиками, вашей осведомленности о том, какие из них используют самые передовые компании в вашей отрасли, и данных исследований лучших HR-практик. В главе 7 мы расскажем о том, как правильно выбрать практику из меню. Здесь же мы остановимся на обобщении тех практик, которые имеют отношение к потокам работников, и тем самым положим начало формированию меню.

Инструмент оценки 5.1. Аудит потоков работников

1. Какой процент от нашей рыночной стоимости составлет нематериальная ценность?

2. Как в сравнении с нашими основными конкурентами менялось за последние 10 лет соотношение цена/доходность?

3. Кто наши основные клиенты? Какими критерями они руководствуются при покупке? Насколько важны для них взаимоотношения с компанией для принятия решения о покупке?

4. Какие организационные возможности наиболее важны для реализации нашей стратегии? В какой мере мы ими обладаем?

5. Какова наша производительность труда?

6. Каков уровень преданности сотрудников целям компании по следующим показателям:

• удержание (закрепление) наших лучших сотрудников,

• увольнение наших худших сотрудников,

• результаты опросов сотрудников.

7. Насколько соответствуют наши практики в области управления персоналом каждой из следующих ценностей для стейкхолдеров:

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Ценность для стейкхолдеров

8. Из всех возможных HR-практик, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

9. Есть ли у нас конкретный план действий по этим трем приоритетным практикам?

Покупка: опции в процессе подбора и найма персонала

В процессе подбора и найма персонала вы формируете штат компании. Это, возможно, самая критичная из всех HR-функций, ибо, если в компании оказываются не те сотрудники, никакие усилия – обучение, поощрение или коммуникация – не исправят положения. Люди, которых вы нанимаете, должны обладать такими навыками, которые понадобятся не только сегодня, но и завтра. Процесс подбора и найма персонала предусматривает три составляющие: расширение базы кандидатов, отбор и найм лучших кандидатов и ориентирование их на начальном этапе работы.

Расширение базы потенциальных кандидатов позволит повысить шансы вашей компании получить именно тех сотрудников, которые ей нужны. Расширить базу кандидатов можно с помощью следующих приемов.

Установите тесные связи с основными источниками потенциальных кандидатов. Проводите рекрутинговые компании в университетах, налаживайте тесные отношения с преподавателями целевых вузов и со специалистами фирм по подбору персонала, которые знакомы со спецификой вашей компании и могут встретиться вам на торгово-промышленных ярмарках или отраслевых конференциях.

Используйте рекомендации. Попросите сотрудников своей компании порекомендовать людей, которые бы подошли, по их мнению, вашей компании, и установите денежное вознаграждение за принятого по такой рекомендации кандидата, успешно отработавшего установленный срок в компании (обычно год или больше). Обратитесь с аналогичной просьбой к своим клиентам или поставщикам.

Разработайте стратегию найма через Интернет. Сделайте свой веб-сайт и наращивайте свое присутствие в Интернете. На сайте должна быть удобная система для размещения откликов на ваши объявления о вакансиях. Также поддерживайте связь с аппликатами, информируя их о принятых вами решениях и следующих шагах.

Целенаправленно привлекайте внимание потенциальных сотрудников. Используйте радио– и телерекламу. Участвуйте в ярмарках карьеры. Устраивайте в своей компании дни открытых дверей. Принимайте на стажировку многообещающих студентов. Присматривайтесь к сотрудникам компаний, переживающих сокращение штатов. Берите на работу бывших своих сотрудников, которые хорошо себя зарекомендовали в прошлом. Создавайте своеобразные досье на кандидатов, отклонивших ваше предложение о найме, и внимательно следите за всеми изменениями в их жизни (женитьба, рождение ребенка, поступление сына или дочери в вуз и т. п.), уровнем зарплаты и их компанией-работодателем, чтобы в удобный момент попытаться вновь заинтересовать их своим предложением.