Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 26

1. Определите стратегию и цели своей организации.

2. Определите роль лидера в успешной реализации этой стратегии.

3. Четко обозначьте результаты, которых должен добиться лидер.

4. Выработайте свой персональный бренд лидерства, объясняющий, что вы должны знать, уметь и делать, а также каких результатов добиваться.

5. Разработайте план действий лидера, направленных на достижение намеченных результатов.

Как лидер вы должны уметь вырабатывать видение, ставить цели, осуществлять действия и отслеживать исполнение. Если вы не являетесь официальным руководителем, то можете стать неформальным лидером, задавая вопросы, разрабатывая план выполнения задач и оказывая влияние снизу вверх. Я помогу вам стать лидером.

Связи с клиентами

Мы конкурируем на рынке, отвоевывая клиентскую долю у своих конкурентов. Для того чтобы мы могли служить своим целевым клиентам, все сотрудники должны строить свою работу, ориентируясь на интересы клиентов.

Прежде чем обслуживать клиентов, надо сначала понять, кто они, а затем выделить наиболее важных и проанализировать, что они хотят получить от вас. Если вам удастся выстроить с ними добрые партнерские или личные отношения, вы сможете обслуживать их более качественно, лучше отвечать на их потребности и усиливать их желание работать с вами. Очень важно постоянно отслеживать, насколько качественно вы обслуживаете своих ключевых клиентов, чтобы устранять возможные барьеры и устанавливать долгосрочные отношения партнерства. Позвольте мне помочь вам стать экспертом в обслуживании клиентов.

Инновации

Мы конкурируем на рынке, предлагая новые продукты и услуги, открывая новые рынки и создавая новые способы производства и дистрибуции товаров. Для того чтобы одержать победу в этой конкурентной борьбе, нам необходимы сотрудники, которые умеют создавать новое и использовать новые подходы.

Индивидуальная креативность обеспечивает организации способность осуществлять инновации. Источник креативности – в умении определять и разрешать проблемы, находить альтернативы, участвовать в «мозговом штурме», учиться на собственных ошибках, нестандартно мыслить и рисковать. Ваши креативные способности будут развиваться особенно успешно тогда, когда вы будете систематически подходить к своей работе с точки зрения инновации, порождая новые идеи, оценивая их эффективность, развивая их, а также экспериментируя, применяя и коммерциализируя их и интегрируя новые продукты или услуги в существующий бизнес. Такая креативность поможет вам задать следующие вопросы: «Что дальше?» и «Что еще может быть?», а также найти ответы на них. Разрешите мне помочь вам стать настоящим новатором.

Стратегическое единство

Мы ведем конкурентную борьбу на рынке, вооружившись своими видением или миссией, которые отличают нас от других компаний. Нашему уникальному корпоративному видению должны соответствовать личное видение или миссия наших сотрудников.

Личная миссия начинается с прояснения того, что для вас является критерием личного успеха – чего вы хотите добиться и что для вас наиболее важно. На основе этих критериев вы формируете видение того, кто вы и кем хотите стать. Это видение позволяет вам принять себя таким, какой вы есть, отойти от суеты и сосредоточиться на тех взаимоотношениях, которые для вас наиболее важны. Ваше личное видение должно проявляться в конкретных действиях и результатах. Позвольте мне помочь вам сделать ваше личное видение двигателем вашего прогресса и научить вас согласовывать это видение с миссией вашей организации.

Экономическая эффективность

Мы конкурируем на рынке, удерживая затраты на максимально низком уровне и экономно используя свои ресурсы. В организации, нацеленной на экономическую эффективность, все сотрудники очень бережно относятся к своему времени, ресурсам и энергии.

Как бы вы не стремились, вы никогда не сможете угодить абсолютно всем. Вы можете сберечь свои ресурсы, определив, сколько времени занимает у вас та или иная ваша работа, вычислив показатель ROI в отношении экономного расходования ресурсов и проведя хронометраж своего рабочего времени. Личная экономическая эффективность достигается тогда, когда вы можете определить ресурсы, которые помогут вам справиться со своими задачами и сохранить достаточно энергии, для того чтобы оставаться эмоционально и интеллектуально вовлеченным в работу. Позвольте мне научить вас развивать самодисциплину.

HR создает дополнительную ценность для линейных менеджеров. HR-руководитель может помочь менеджерам избавиться от неправильного представления о роли и функции HR-службы, сформировать отношения доверия и выявить и развить организационные возможности, необходимые для обеспечения успеха компании. В случае с сотрудниками вы создаете ценностное предложение для сотрудников (ЦПС), представляете их интересы перед линейными менеджерами, обеспечиваете им надежную административную поддержку и помогаете развивать их индивидуальные способности, необходимые для наращивания тех организационных возможностей, которые нужны компании для достижения успеха.

Какую ценность приносит работа HR-службы, направленная на персонал (подбор и найм персонала, обучение и развитие)?

Какую ценность приносит работа HR-службы, направленная на повышение производительности труда (введение рабочих стандартов, распределение вознаграждения и обеспечение обратной связи)?

Представьте себя общим специалистом в HR (HR-генералистом), обсуждающим с линейными менеджерами и руководством вашей компании различные варианты инвестирования в деятельность HR-службы. Какую дополнительную ценность вы создадите? Или вы как специалист в определенной области управления человеческими ресурсами хотите, чтобы ваша команда пересмотрела или видоизменила определенные HR-системы и практики, чтобы создавать большую ценность? На чем вы сконцентрируетесь? Или вы как руководитель HR-службы собираете свою команду, чтобы обсудить, как поднять свою работу на более высокий уровень, чтобы приносить больше пользы и создавать большую ценность? На чем должна сконцентрироваться ваша команда?

Для ответа на все эти вопросы у вас должно быть четкое представление о том, какие виды деятельности предусматривает сфера HR. Мы выделяем четыре основные группы HR-практик в соответствии с основными организационными потоками и процессами.

1. Потоки работников. Что происходит с главным активом компании – с ее людьми? Как они попадают в компанию, перемещаются в ней, поднимаются по служебной лестнице и, наконец, покидают ее? Уделяя больше внимания этим потокам, вы сможете обеспечить организацию талантами, необходимыми для осуществления ее стратегических планов.

2. Потоки управления результатами труда. Как связан сотрудник со своей работой? Какие рабочие стандарты и показатели, материальное и нематериальное вознаграждение и обратная связь отражают интересы инвесторов? Если вы уделяете должное внимание этим потокам, то способствуете ответственному отношению к работе, используя инструменты определения, отслеживания, вознаграждения и наказания.

3. Информационные потоки. Как вы оповещаете сотрудников о происходящем в организации, и каким образом организованы ресурсы общих знаний в компании? Если информационные потоки налажены должным образом, сотрудники знают, что происходит в компании и почему, и могут направить свои усилия в нужном для общего дела направлении.

4. Рабочие потоки. Кто делает работу, как она делается и где? Как работа отдельных сотрудников вливается в общий рабочий поток? Если вы уделяете должное внимание рабочим потокам, то тем самым обеспечиваете соответствующее корпоративное управление, ответственное отношение к работе и необходимые для достижения высоких результатов условия работы.

В этой главе мы рассмотрим потоки двух первых видов, наиболее характерных для традиционной деятельности HR-служб, а в следующей (главе 6) остановимся на более современных направлениях, то есть на двух последних видах деятельности.

Для создания ценности при работе с каждым из потоков необходимы три последовательных шага: создание теории, выбор и план действий. Первым шагом является создание теории HR, основанной на связи конкретной практики и той ценности, которую она должна создавать для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников. Теория отвечает на вопрос «Почему?»: «Почему эта инвестиция в обучение (подбор персонала, систему вознаграждения, коммуникацию, организационную структуру или оснащение рабочих мест) принесет ценность для ключевых заинтересованных групп (стейкхолдеров)? Основные принципы формирования ценности описаны в главах 3 и 4, поэтому здесь мы лишь поместим их в определенный контекст.