Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 21

Концентрируйтесь на результатах, а не на процессе

Вы приносите уникальную пользу линейным менеджерам, когда предлагаете им практические решения их проблем и помогаете тем самым в достижении стоящих перед ними целей. Для этого вы должны наращивать организационные возможности и развивать индивидуальные способности. Разграничить организационные возможности и индивидуальные способности вам поможет табл. 4.1.

Организационные возможности усиливают индивидуальные способности. Спортивная команда, состоящая из одних звезд, но при этом плохо сыгранная, скорее всего, проиграет хорошо сыгранной команде середнячков.

Организационные возможности помогают менеджерам реализовывать стратегию, инвесторам – получать нематериальную ценность, клиентам – поддерживать тесную связь с компанией, а сотрудникам – быть вовлеченными.

Организационные возможности являются плодом усилий HR-службы. Они стабильны во времени, их труднее скопировать конкурентам, по сравнению с бизнес-стратегией или материальными активами. Работая совместно с линейными менеджерами, HR-специалисты могут выявить те организационные возможности, которые будут обеспечивать осуществление бизнес-стратегии.

Таблица 4.1. Индивидуальные способности и организационные возможности

Организационные возможности каждой компании различны и определяются бизнес-стратегией. Однако, взяв за основу «образцовые» организационные возможности, представленные в табл. 3.2, HR-специалисты смогут помочь своим линейным менеджерам выделить те организационные возможности, которые отвечают конкретным потребностям бизнеса компании, определить возможные пути их развития и предложить способы их измерения.

Развивать талант в организации – это не значит декларировать давно известную истину о том, что «люди – наш капитал». Это означает всемерное содействие тому, чтобы все сотрудники компании были компетентными и преданными делу. Компетентные – значит обладающие навыками, необходимыми не только сегодня, но и завтра. А преданные – значит постоянно применяющие эти навыки в своей работе. Это вполне возможно, если HR-служба помогает руководителям в «покупке» (найме новых сотрудников), «строительстве» (развитии имеющихся сотрудников), «взятии в долг» (привлечении ведущих талантов посредством партнерства или альянсов), «выталкивании» (избавлении от слабых сотрудников), «связывании» (удержании лучших сотрудников) и «проталкивании» (продвижении соответствующих требованиям сотрудников по служебной лестнице). Подробнее об этом – в главе 5.

Уровень компетентности сотрудников можно измерить следующими способами.

Процент сотрудников, которые обладают навыками выполнения своей работы не только в настоящем, но и в будущем.

Процент сотрудников, за которыми охотятся рекрутинговые агентства.

Выход продукта на одного сотрудника (показатель производительности труда).

Оценка качества обслуживания инвесторами или клиентами.

Поддерживать преданность сотрудников можно тогда, когда компания предлагает ему такое ценностное предложение, которое обеспечивает сотрудникам, достигшим выдающихся результатов в работе, такое вознаграждение, которое наиболее значимо для них. О степени преданности можно судить по следующим показателям.

• Уровень удержания лучших сотрудников.

• Результаты опросов среди сотрудников.

• Результаты прямого наблюдения.

Надежный фундамент из компетентных и преданных сотрудников позволит компании успешно развиваться в долгосрочной перспективе.

Организация, обладающая высокой скоростью реагирования, быстро находит и завоевывает новые рынки, создает новые продукты и производственные процессы, заключает новые трудовые контракты. Вы можете помочь руководителям овладеть этой организационной возможностью, направив их усилия на отладку процесса принятия решений, осуществление изменений в масштабах всей организации, уничтожение бюрократических барьеров и профилактику так называемых «вирусов изменений». Благодаря развитой способности изменяться, даже очень крупные компании могут научиться быстро реагировать на ситуацию, как это произошло в компании GM с введением программы быстрых изменений ее CЕО Риком Вагнером, которая получила название «changefast».

Скорость реагирования компании измеряется следующими показателями.

Время, необходимое для воплощения идеи в готовый продукт.

Время, необходимое для перевода производственной линии с выпуска одного продукта на выпуск другого.

Время, необходимое для того, чтобы на основе собранной клиентской информации были внедрены новые правила отношений с клиентами.

Время, необходимое для того, чтобы предложение об изменениях в административной сфере было внедрено в организации.

Эти показатели подобны показателям скорости товарооборота на складе, так как они позволяют проследить, насколько эффективно используются время и рабочая сила. В результате повышается производительность труда, а вместе с ней и энтузиазм работников, и их открытость новым возможностям.

Многие компании отказались от бренда отдельного товара в пользу бренда компании, который отражает единое отношение и клиентов, и сотрудников компании. Название «Марриотт» на фасаде отеля создает ценность, так как гарантирует уверенность в качестве услуг для его постояльцев. Чем большую реальность представляет собой бренд компании для клиентов и сотрудников, тем больше выигрывает компания.

Наличие общего мировоззрения можно проверить с помощью следующего простого упражнения. Спросите у руководителей компании: «Какие три вещи вы бы назвали, с которыми, по вашему мнению, самые ценные клиенты идентифицировали бы нашу компанию в будущем?» Соберите ответы и посчитайте процентное соотношение одинаковых. Наш опыт показывает, что обычно этот показатель колеблется в пределах от 50 до 60 %, однако в компаниях-лидерах на рынке он зачастую достигает 80 или даже 90 %. Затем попросите своих клиентов назвать три их основных приоритета. Полученные результаты помогут вам соотнести степень единомыслия внутри компании и вне ее и в дальнейшем должным образом формировать культуру компании.

В компаниях, сотрудники которых ответственно относятся к своей работе, совершенно недопустимо не выполнить поставленную задачу или не уложиться в утвержденные сроки. В таких компаниях стратегии соответствуют измеримым стандартам работы, а вознаграждение привязано к этим стандартам. Поэтому всем сотрудникам понятно, зачем и почему они должны достигать поставленных целей. Вся система материальной и нематериальной мотивации построена таким образом, что сотрудники регулярно получают обратную связь относительно своих успехов, и успехи эти реально поощряются.

Воспитать ответственное отношение к работе несложно, если HR-системы ориентированы на выполнение этой задачи. Один взгляд на форму оценки сотрудника должен дать вам четкое представление и об общей стратегии компании, и о персональных целях и задачах сотрудника и о путях их достижения. Отражает ли в вашей компании форма оценки вашу бизнес-стратегию? Какой процент сотрудников ежегодно проходит оценку и аттестацию? Насколько велика переменная часть вознаграждения, привязанная к результату? Многие компании на словах придерживаются принципа «оплата по результату», однако ежегодное повышение зарплаты часто составляет лишь от 3,5 до 4,5 %, что говорит о том, что этот принцип на практике не работает. И, наконец, сколько сотрудников в вашей компании могут сказать, что в течение прошедшего года получили действенную обратную связь?

Сотрудничество способствует повышению эффективности работы компании, так как оно позволяет применять принцип «совместного пользования услугами» (shared services), экономить за счет использования возможностей «масштабной экономики», свободно обмениваться знаниями и идеями, рационально распределять ресурсы и использовать интегрированные внутренние перекрестные продажи и обслуживание клиентов. В результате организация становится чем-то большим, чем сумма ее подразделений. HR-служба может стать проводником принципа сотрудничества в организации.

При этом HR может отслеживать, насколько хорошо развито в компании сотрудничество, наблюдая за обменом идеями и сотрудниками между разными подразделениями компании. Степень развитости сотрудничества также можно измерить путем финансового анализа административных расходов, поскольку практика показывает, что при совместном пользовании услугами общие издержки компании снижаются на 15–20 %. Учитывая, что в среднем компании несут около $1600 административных расходов на одного сотрудника, экономию легко подсчитать.