Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 19

Как приглашать клиентов участвовать в процессе оценки персонала компании? Некоторые компании привлекают своих клиентов к участию в выборе тех сотрудников, которые заслуживают поощрения. В результате клиенты начинают лояльнее относиться к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам.

К примеру, одна авиакомпания ежегодно посылает своим основным клиентам письмо следующего содержания:

«Мы знаем, что вы очень часто пользуетесь услугами нашей авиакомпании. Мы делаем все, чтобы обеспечить нашим пассажирам самое высокое качество обслуживания. Поскольку вы так часто летаете самолетами нашей авиакомпании, мы уверены, вы сможете лучше других определить, что для вас является отличным обслуживанием. В этом конверте вы найдете 10 сертификатов номиналом 50 долларов каждый. Когда вы почувствуете, что вас особенно хорошо обслуживают, узнайте имя сотрудника, который вас обслуживал, внесите его (ее) имя в сертификат, поставьте свою подпись, отправьте сертификат в наш офис, а мы выплатим ему 50 долларов». Подобная инициатива позволяет установить максимально очевидную связь между клиентами и сотрудниками, при этом компания выделяет на эту программу часть обычного премиального фонда.

Рабочие команды или проектные группы, которые создаются для решения тех или иных внутрикорпоративных задач, как правило, состоят исключительно из сотрудников компании. Причем, далеко не всегда в этих командах можно встретить представителей нескольких отделов или служб. Но, как показал пример компании, ремонтирующей железнодорожные вагоны, включение представителей других звеньев цепочки поставщиков приносит только пользу.

Рабочие команды – это далеко не все, что можно сделать в этом направлении. Очень эффективными инструментами для передачи знаний являются корпоративные издания (печатные или электронные вестники, видеофильмы и др.) и личные контакты между сотрудниками и клиентами. При этом польза может быть эмоциональной, как в случае с компанией Medtronic, которая приглашает пациентов, пользующихся протезами ее производства, поделиться с представителями фирмы своими ощущениями, так и непосредственно связанной с производственными процессами, как в случае с компанией Wall-Mart, создавшей единую электронную базу данных со своими поставщиками, чтобы те могли получать в реальном времени информацию о том, что продается и в каких объемах, и соответствующим образом настраивать свое производство.

То, что сотрудники делают внутри организации, оказывает непосредственное влияние на клиентов вне нее. Когда HR-служба дает определение целевым клиентам, необходимо четко формулировать ценностное предложение для клиентов, выстроить работу HR в соответствии с ценностью для клиентов и регулярно вовлекать их в свою работу, чтобы содействовать такому покупательскому опыту, который бы повышал лояльность и создавал дополнительную ценность.

Вы еще помните Дена Беннета и его инновационную программу, упомянутых в начале этой главы? Несмотря на то что ее внедрение в организации прошло гладко, тогда назвать это успехом было нельзя. Но теперь мы можем добавить, что Ден и его команда разрабатывали и реализовывали эту программу не только с учетом интересов клиентов, но и при активном вовлечении их в работу. Они четко связали ее с организационными возможностями, которые помогают создавать нематериальную ценность в глазах инвесторов, и укрепили ценностное предложение для клиентов. Таким образом, это уже не «ложный позитив», а подлинный успех. HR-руководители могут и должны ликвидировать барьеры, разделяющие их компанию, ее инвесторов и клиентов.

Насколько хорошо мы определяем и развиваем организационные возможности, которые претворяют стратегию в действие?

Насколько хорошо мы сформулировали ценностное предложение для сотрудников, объясняющее, каких результатов мы от них ждем, и что они за это получат?

В современном мире HR-служба нужна только тогда, когда она приносит конкретные результаты, а не просто занимается какой-то деятельностью. Это означает кардинальную трансформацию для очень многих компаний, в которых задачи HR-служб, скорее, напоминают перечень скучных дел, которые никто, кроме нее, делать не захотел. Активность измерить легче, чем результат. Гораздо проще подсчитать, сколько менеджеров прошли 40-часовое обучение, чем измерить, как оно повлияло на конечный результат их работы. Но именно результаты, в конце концов, определяют наличие ценности, становясь столь же материальными и, соответственно, измеримыми, как и процессная деятельность.

Результатом для внутренних стейкхолдеров является развитие как организационных возможностей, так и индивидуальных способностей сотрудников. Организационные возможности выражаются в имидже и репутации компании, а способности – в профессиональных знаниях и навыках сотрудников. Сотрудники уделяют максимум внимания развитию своих индивидуальных способностей, но они должны учиться использовать также и организационные возможности, способствуя их развитию. Напротив, топ-менеджеры основное свое внимание должны уделять наращиванию организационных возможностей, но при этом не забывать и о развитии своих индивидуальных способностей. Инвестиции в HR только тогда приносят результат, когда они ведут к развитию и организационных возможностей, и индивидуальных способностей сотрудников. В этой главе мы расскажем о том, как это сделать.

Представители HR-службы и линейные менеджеры всегда вели между собой диалог, однако в последние 70 лет темы их обсуждений очень сильно изменились. В 30-е годы прошлого столетия, когда HR-служба только зарождалась, эти дискуссии велись вокруг условий найма. Сотрудники службы, отвечавшие за работу с профсоюзами, обсуждали с линейными менеджерами вопросы, связанные с правилами поведения работников, и стратегию взаимоотношений с профсоюзами. По мере развития HR-функции, стали обсуждаться различные аспекты работы службы персонала, такие как подбор и найм сотрудников, оценка персонала и система компенсаций. В последние десятилетия HR-менеджер стал превращаться в полноправного партнера, обсуждая со своими коллегами, исполняющими другие функции, как развивать HR-системы и практики так, чтобы они всемерно способствовали достижению целей компании. При этом они постепенно переходили от традиционных систем и программ к новым способам поддержки линейных менеджеров в деле достижения бизнес-целей.

Однако эта эволюция роли HR не идет по прямой. Многие старые вопросы до сих пор остаются актуальными. Так, никто не отменял трудовые контракты, которые в последнее время часто преподносятся как «ценностное предложение для сотрудника»; сотрудники по-прежнему получают денежное вознаграждение за свой труд, только теперь в рамках так называемой «системы управления результатами труда».

И все же все большее место в общении с линейными менеджерами занимает вопрос: «Что нужно сделать, чтобы бизнес-менеджеры выполнили поставленные перед ними задачи?». Вооружившись знанием внешних бизнес-реалий, инвесторов и клиентов, HR научились конструктивно общаться с линейными менеджерами по четырем следующим направлениям.

1. Формирование правильного представления о роли HR-службы.

2. Создание отношений доверия и сотрудничества.

3. Концентрация усилий на результатах, а не на процессах.

4. Выявление приоритетных организационных возможностей и выработка плана действий по их развитию.

Линейные менеджеры часто имеют превратное представление о том, чем должна заниматься HR-служба. Ваша задача – развеять эти ложные представления путем внедрения в организации следующих постулатов.

Конкурентоспособность – это стратегия, умноженная на организационные возможности.

Организация – это не структура, а совокупность возможностей.

В конечном итоге персоналом управляет не HR-служба, а линейные менеджеры компании.

Работа HR-службы строится не просто на здравом смысле, она базируется на фундаменте экспертных знаний.

Работа HR-службы – это не совокупность разнообразных видов деятельности, а взаимосвязанная цепочка результатов.

Работа HR-службы – это не разрозненные мероприятия, а постоянный процесс.

HR должен думать не о том, что было и есть, а о том, что будет.

Для завоевания своего места на рынке руководители компаний разрабатывают стратегии, которые диктуют распределение ресурсов и задают направление развития. Слишком часто руководители думают, что достаточно разработать стратегию. Однако это только начало. Стратегию надо еще воплотить жизнь, чтобы компания была по-настоящему конкурентоспособной, а для этого надо создать организацию, способную это сделать. Но если какая-то часть этого уравнения – стратегия или организация – окажется не на высоте, то ни о какой конкурентоспособности и речи быть не может. Именно это вы и должны разъяснить линейным менеджерам.