Читать онлайн «HR в борьбе за конкурентное преимущество». Страница 18

Корпоративные стандарты для сотрудников, определяющие, что они должны знать, как себя вести и каких результатов добиваться, обязаны отражать ожидания клиентов и быть нацелены на улучшение покупательского опыта. Однако зачастую они направлены внутрь компании, а не вовне. Как бы прореагировали клиенты на принятую в вашей компании форму оценки сотрудников? Означает ли это, что сотрудник, отвечающий требованиям этой оценки, действительно обеспечивает удовлетворенность клиентов?

Система вознаграждения также может быть обусловлена ожиданиями и потребностями клиентов. К примеру, премии могут быть привязаны к рейтингу покупательского опыта клиентов (включая лояльность, удовлетворение и долю клиентов). Но не стоит ограничиваться одним лишь материальным поощрением. Нематериальная мотивация не менее важна, к тому же она, как правило, дает более долгосрочные результаты. К примеру, можно сделать так, чтобы клиенты сами избирали сотрудника, достигшего особых успехов в удовлетворении их потребностей и лично вручали ему награду.

Самый сильный бренд – тот, который одинаково хорошо работает и в компании, и вне нее, определяя ее суть и идеалы. Одна компания, работающая в сфере высоких технологий, побуждает своих сотрудников при каждой возможности рассказывать целевым клиентам о ее базовых ценностях – честности, уважении к личности, командном духе, инновациях и вкладе в улучшение жизни клиентов и общества.

На первый взгляд, это может показаться общими словами, однако руководство побуждает сотрудников спрашивать у клиентов, что, по их мнению, им следует делать, дабы воплотить эти идеалы в жизнь. Затем эта информация собирается и обрабатывается, а на ее основе принимаются решения о тех или иных инициативах. Уровень коммуникации между сотрудниками и клиентами можно определить по тому проценту сотрудников и клиентов, которые считают, что компания прислушивается к их нуждам и реагирует на них.

Процесс корпоративного управления также должен строиться с учетом потребностей клиентов. Так, некоторые клиенты предпочитают иметь одну точку контакта с компанией, в то время как другим удобнее работать с каждым подразделением по отдельности. Подобным же образом кто-то из клиентов предпочитает личный контакт (и готов доплачивать за это), а кого-то вполне устраивает интернет-общение. Компания должна стараться учитывать все возможные индивидуальные предпочтения клиентов.

Во всех этих случаях работа HR-служб должна укреплять ценностное предложение для клиентов. Как своеобразный «хранитель» системы HR-руководитель, как никто другой, может преобразовывать организационные шаги в ценность для клиента.

HR-руководители могут привлекать целевых клиентов к решению стоящих перед ними задач, таким образом повышая их лояльность компании. В конечном итоге важно не конкретное содержание, к примеру, программы оценки и управления результатами труда, важен сам факт их участия в разработке и реализации этой программы, составленной с их помощью. Точно так же содержание учебной программы отходит на второй план, если ее проводит клиент или всего лишь присутствует в классе. Многим HR-специалистам удается находить самые неожиданные формы вовлечения клиентов в работу своего отдела.

Руководство одной из авиакомпаний, которая всячески стремится сделать полет максимально приятным для своих пассажиров, использует следующий подход: при найме новых сотрудников сначала изучают резюме кандидатов, а затем тех, кто прошел предварительный отбор, приглашают на собеседование в присутствии клиентов из числа участников программы поощрения пассажиров, часто пользующихся услугами этой авиакомпании. В одном ресторане при приеме на работу нового шеф-повара завсегдатаев приглашают оценить приготовленные кандидатами блюда и отдать свой голос за того из них, чье мастерство пришлось им больше по душе. В одной больнице HR-служба приглашает врачей, представителей страховых компаний, с которыми они работают, и инвесторов принять участие в интервьюировании кандидатов на административные должности.

Участие клиентов в процессе отбора кандидатов повышает качество принимаемых решений. Если вы просите своих клиентов назвать наиболее важные компетенции для супервизоров клиентской службы, то начинаете конструктивный диалог с ними о самых насущных для них вопросах и в результате можете более правильно построить работу внутри компании. Кроме того, участие клиента в принятии решения о найме конкретного сотрудника не только повышает его лояльность по отношению к этому сотруднику, но и ко всей компании в целом.

Бесспорно, процесс подбора и найма персонала всегда считался исключительно прерогативой компании-работодателя, поэтому многие руководители считают, что допуск к этому клиентов равносилен предложению лисице стеречь кур в курятнике. Конечно, никто не говорит о том, что нужно полностью доверить клиентам этот важный процесс. Главное – дать им возможность поучаствовать в нем.

Вовлечение клиентов может иметь форму и взаимного обмена сотрудниками, и организации стажировок. Так, руководство двух компаний договорилось, о взаимном обмене менеджерами на период их трехмесячной стажировки: одна компания хотела, чтобы ее топ-менеджер попрактиковался в маркетинге, а другая была заинтересована в повышении знаний в области контроля качества своего молодого перспективного менеджера. Эти стажеры не только получили бесценный практический опыт, но и укрепили отношения между компаниями на личном уровне.

Учебный центр компании General Electric в Кротонвилле, США, открывает свои двери не только сотрудникам этой компании, но и ее клиентам, особенно из развивающихся стран. Включая своих клиентов в программы корпоративного обучения, они тем самым способствуют пониманию теми стратегии и принципов работы компании, ее языка, корпоративной философии и процесса принятия решений. По мнению General Electric, это помогает формированию у клиентов такого мировоззрения, которое выгодно компании и способствует быстрому завоеванию новых рынков.

Однако очень немногие компании используют все возможности своих собственных корпоративных программ обучения и развития, большинство которых предназначены только для сотрудников фирмы, хотя включение в учебную группу нескольких представителей компаний-клиентов при минимуме дополнительных затрат могло бы дать совершенно иной эффект. Поэтому подумайте, кого из ваших клиентов мог бы заинтересовать тот или иной учебный курс, пригласите их на семинар и постарайтесь использовать эту возможность для укрепления личных отношений с ними во время учебы. В одной компании существует правило: как минимум 10 % участников любой учебной программы должны составлять клиенты компании. При этом перед отделами продаж и маркетинга ставится задача всемерно продвигать эту услугу как дополнительный бонус клиентам, которые это очень ценят.

Также полезно было бы подумать над учебными программами, разработанными специально для клиентов. Приведем такой пример. Компания, специализирующаяся на ремонте железнодорожных вагонов, сократила сроки ремонта с 20 дней до 10. К удивлению руководства компании, клиенты встретили эту новость без особого энтузиазма. Когда представители компании встретились с заказчиками, выяснилось, что время ремонта и так составляло далеко не самую большую часть простоя. Время простоя до того, как вагон отправлялся в ремонт, равно как и сроки введения отремонтированного вагона в эксплуатацию, составляли по 10 дней каждый. Тогда компания провела для своих заказчиков специальный семинар по организации производственного процесса, на котором поделилась своими наработками в этой области. В результате совместных усилий общее время простоя удалось сократить с 40 дней до 15.

Другим эффективным методом является приглашение клиентов в качестве докладчиков, причем не только по техническим вопросам. Обычно клиенты склонны откровенно делиться своими соображениями о том, почему совершают (или не совершают) ту или иную покупку. К примеру, одна компания, работающая в области электроники, пригласила на совещание с руководителями представителей трех компаний-клиентов, которые недавно перешли к их конкуренту. Их попросили поделиться теми соображениями, которыми они руководствовались, принимая это решение. Потеря этих клиентов была весьма ощутимой для компании, поэтому все присутствовавшие не просто слушали, а активно обсуждали то, что нужно сделать для исправления ситуации. А бывшим клиентам было интересно узнать, сумеет ли компания найти выход из сложившейся ситуации. Надо сказать, что принятые в результате этого обсуждения меры помогли компании остановить отток клиентов.