Читать онлайн «Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики». Страница 64

На более высоких уровнях управленческой цепочки руководители могут не быть хорошо обученными профессионалами, но должны хорошо разбираться хотя бы в основах аналитики. Не менее важно, чтобы руководители высшего уровня были способны успешно разрешать вопросы, связанные с ведомственной политикой и корпоративной культурой, которые неизменно возникают при внедрении операционной аналитики. Более подробно мы обсудим такие вопросы в девятой главе. Для того чтобы необходимые изменения позволили аналитикам привносить ценности в любую организацию, необходима поддержка не только от директора по аналитике, но и от генерального директора и всей руководящей команды. Директор по аналитике должен воплощать в своем лице аналитику для всей компании и принимать участие в разработке всех важных инициатив. Такое позиционирование ознаменует принятие аналитики в качестве коренного стратегического компонента деятельности компании.

Еще одна должность, приобретающая сегодня все большее значение, – это директор по данным. Меня часто спрашивают, чем отличается директор по аналитике от директора по данным. Это одно и то же? Нет. Однако, исходя из тех должностных инструкций, которые я видел, многие компании по невнимательности объединяют эти две должности в одну и используют для ее наименования любое из двух названий.

Как видно из таблицы 8.1, директор по данным связан со сферой информационных технологий и, как правило, отчитывается перед ИТ-директором. Директор по данным отвечает за сбор данных, управление данными и обеспечение доступности данных для анализа посредством инфраструктуры и инструментов. Директор же по аналитике обычно отчитывается перед руководителями бизнеса. При наличии доступных для анализа данных он сосредоточивается на том, какой следует провести анализ, как его можно развернуть и превратить в операционный и как при помощи аналитики извлечь ценности для бизнеса. Функции директора по аналитике и директора по данным сходятся в точке доступности данных.

Очевидно, что эти два руководителя должны работать в очень тесном сотрудничестве друг с другом, и их судьбы крепко переплетены. Именно они обеспечивают наиболее прочную связь между ИТ-сектором и бизнес-сектором компании, и тем самым обречены на партнерство. Теоретически возможно, особенно в небольших организациях, совмещение должностей директора по аналитике и директора по данным. Однако важно понимать различия между их обязанностями. Как я уже говорил, мне доводилось видеть должностные инструкции, где путались названия этих должностей и вменяемые им обязанности. Компании же должны четко понимать, кто именно им нужен, поскольку на эти должности, как правило, претендуют люди с разным образованием и разным опытом работы.

До сих пор мы обсуждали аналитическую команду так, как если бы она состояла только из штатных специалистов-аналитиков. Однако существуют и другие варианты организации команд, которые стоят того, чтобы их рассмотреть. Например, для оказания максимального воздействия аналитической команде могут потребоваться дополнительные наборы навыков. Руководствуясь этим соображением, некоторые компании существенно расширяют поле деятельности своих аналитических команд. В 2012 г. я посетил крупного европейского оператора мобильной связи. Эта компания пришла к выводу, что для поддержки ее действий в области маркетинга и обслуживания клиентов требуется много аналитики, начиная с глубокого анализа данных и заканчивая отчетностью. В результате она решила создать кросс-функциональную аналитическую команду.

Команда подчинялась одному из топ-менеджеров, а входили в нее не только аналитики, но и другие специалисты, необходимые для обеспечения требуемых аналитических процессов. В частности, бизнес-аналитики, отвечавшие за создание отчетности на основе аналитических процессов. А поскольку команде передали базовые системы, используемые для аналитики, то в нее также входили администраторы баз данных и системные администраторы, которые обычно относятся к ИТ-отделам.

Идея заключалась в том, чтобы предоставить команде контроль над всеми ресурсами, необходимыми ей для успеха, и наделить ее не только ответственностью, но и полномочиями. В дополнение к ответственности за выполнение аналитики команда получила полное право производить любые операции в рамках всего аналитического цикла. Это позволило полностью устранить бюрократические препоны и внутриведомственные дрязги и сосредоточить все усилия на удовлетворении аналитических потребностей организации.

Таким образом, многопрофильная, кросс-функциональная команда может быть очень перспективной моделью. Со временем такая модель станет более распространенной, чем сегодня. Однако по сравнению с командой, составленной в основном из специалистов-аналитиков, такая модель является более сложной для реализации и требует более зрелого подхода. Поэтому большинство компаний начинают с создания базовой аналитической команды и затем расширяют сферу ее компетенций.

После того как аналитическая команда укомплектована специалистами и организована, необходимо наладить ее работу таким образом, чтобы она оказывала максимальное влияние. Это связано как непосредственно с аналитическим процессом, так и с тактическими и организационными моментами. В этом разделе мы рассмотрим несколько ключевых подходов, которые помогут обеспечить эффективность аналитической команды.

У меня часто спрашивают, можно ли передать аналитику на аутсорсинг, если у организации нет аналитических компетенций. И если можно, то как следует использовать внешние ресурсы. Действительно, привлечение внешних ресурсов может повысить эффективность, поскольку сторонние специалисты способны привнести с собой новые перспективы и экспертные знания в те области, где позиции организации непрочны. Тем не менее, хотя внешние ресурсы могут закрыть пробелы на краткий срок, передача на аутсорсинг всех аспектов аналитики не должна превращаться в долгосрочный план.

Организация может надолго передать на аутсорсинг непосредственное выполнение аналитики, однако за стратегии, разработку и планирование своих аналитических инициатив должна отвечать сама. На старте вполне допустимо привлечь внешних консультантов, чтобы они помогли с разработкой первоначальной стратегии и нескольких начальных аналитических процессов. Главное, чтобы контракт с консультантами четко прописывал, что все знания, аналитические алгоритмы и коды будут полностью переданы заказчику. По мере выстраивания процессов организация должна вникать во все, что и почему делают консультанты, должна владеть всеми созданными аналитическими процессами и в конечном итоге принять на себя руководство ими.

Вы можете передать на аутсорсинг тактическое выполнение аналитики, но ни при каких обстоятельствах не передавайте на аутсорсинг разработку аналитической стратегии и процессов, за исключением, возможно, самого начального периода. Производители никогда не отдают на сторону разработку стратегий и продуктов – они передают на аутсорсинг только сам производственный процесс.

Контроль над аналитической стратегией и разработкой процессов крайне важен. Если аналитика призвана стать коренным стратегическим компонентом деятельности компании, последняя должна понимать, что происходит и почему. Производители хай-тека никогда не передают на аутсорсинг планирование и разработку новых продуктов, поскольку это имеет слишком большое стратегическое значение для их бизнеса. Во многих случаях они передают на аутсорсинг непосредственно производственный процесс, но это легко сделать, когда у вас есть стратегия и дизайн. Например, хотя Apple перевела производство своих iPhone за рубеж, но разработка новых моделей осуществляется в стенах корпоративной штаб-квартиры. На любом iPhone или iPad указано: «Разработано в Apple, Калифорния, собрано в Китае». Точно так же вся аналитика должна разрабатываться внутри организации.

Еще одна хорошая аналогия – проектирование и строительство дома. Вы же хотите непосредственно участвовать в разработке проекта своего дома. Хотите сами принимать решения о том, где какие комнаты будут расположены, как будет организовано освещение и т. д. После того как все эти детали определены, любой опытный подрядчик сможет повесить гипсокартон или уложить черепицу. Аналогичным образом вы должны разработать схему операционно-аналитического процесса, определить, как он станет работать, как будет интегрирован с другими приложениями и какие именно аналитические методы будут использоваться. После этого вы можете нанять внешнего подрядчика для выполнения программирования и тестирования. Насколько вы разбираетесь в том, что и почему он будет программировать, настолько вы сможете гарантировать, что все делается правильно.