Читать онлайн «Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики». Страница 62

В моей компании аналитическая команда использовала именно такой подход. Команда начала получать множество запросов на поддержку поисковой оптимизации. Поскольку ни у кого в команде не было такого опыта, они решили нанять нового человека, хорошо разбирающегося именно в этой области. Разумеется, новый сотрудник обладал и другими аналитическими навыками, наняли же его прежде всего для того, чтобы заполнить указанный пробел в командных компетенциях.

Нет необходимости в том, чтобы каждый член команды был универсален. Возьмите любые командные соревнования, такие как Супербоул в американском футболе, чемпионат мира по соккеру (который называют футболом повсюду за пределами США!) и чемпионат Национальной ассоциации студенческого спорта по баскетболу. В каждой команде-победительнице найдется всего один-два игрока, выбранных в «команду звезд», а в некоторых победивших командах и вовсе не было таких игроков. Дело в том, что в этих видах спорта слаженная командная игра гораздо важнее, чем действия каждого игрока в отдельности. Действительно, если вывести на поле 11 лучших футболистов мира, они могут показать далеко не лучшую игру, поскольку каждый из них будет пытаться брать на себя роль лидера.

Тем самым я вовсе не хочу сказать, что аналитические команды должны применять при найме новых сотрудников более низкие стандарты, чем ведущая спортивная команда, если она собирает свой состав не только из одних звезд. В чемпионской команде все игроки способны выступать на звездном уровне, иначе они не оказались бы в ее составе. Однако большинство игроков команды-победительницы вполне могли бы играть и в команде среднего уровня, а большинство игроков команды-середнячка вполне могли бы выступать и за чемпионскую команду. Аналогичным образом, если организации нужна команда, состоящая из первоклассных аналитиков-профессионалов, то всем им вовсе не обязательно входить в сборную мира «всех звезд».

С учетом того, как трудно сегодня найти хороших специалистов-аналитиков, организации, безусловно, хотели бы удержать тех, кого они уже наняли. Текучесть кадров стала жизненной реальностью, поскольку профессиональные аналитики пользуются высоким спросом. Ключ к снижению текучести кроется в понимании того, что мотивирует этих специалистов и повышает их удовлетворенность работой.

Я беседовал со многими своими коллегами на предмет того, что заставило их оставить предыдущее место работы, и вышеупомянутая Talent Analytics также провела опрос на эту тему{80}. Одна из основных причин смены работы, по признанию самих аналитиков, состоит в том, что им становится скучно, поскольку перед ними не ставят интересных задач. Мне знакома эта ситуация. Однажды я сам уволился из компании, где мне нравилось все – и сама компания, и люди, и атмосфера – за исключением скучной работы. Легко привлечь лучших специалистов, пообещав им один-два интересных проекта, но что будет дальше, по завершении проектов? Например, вы можете время от времени перемещать аналитиков между разными бизнес-подразделениями, чтобы избавить их от скуки и дать им возможность поработать в разных частях организации над разными типами задач.

Кроме того, крайне важно развивать и соотносить траектории повышения. Одно из главных преимуществ наличия официально оформленной аналитической команды состоит в той критической массе, которую она создает. Чем больше команда, тем больше вариантов профессионального роста она предлагает. Начиная с первого собеседования убедите нанимаемых вами новых сотрудников в доступности для них долгосрочных возможностей. Также помогите им увидеть, какой вклад они могут внести в организацию. Каждый человек хочет вносить значимый вклад, а не просто перерабатывать горы данных.

В конце 2013 г. клиент от отчаяния пожаловался мне на то, что его организация за последние два месяца не смогла нанять трех специалистов. А ведь им были предложены конкурентоспособная зарплата и интересные начальные проекты. Однако специалисты заявили, что компания не объяснила им, какую роль они будут играть в долгосрочной перспективе, и не представила траектории повышения. Если их наняли за хорошую зарплату выполнять значимые проекты, то чем они займутся по завершении проектов? Другие компании нарисовали им более привлекательную долгосрочную картину и выиграли битву за кандидатов.

Хотя зарплата для специалистов-аналитиков не является главным мотивирующим фактором, но все равно играет важную роль. Невозможно платить аналитикам на 30 % ниже рыночных ставок и ожидать, что они останутся с вами надолго. Исследование агентства Burtch Works выявило средние ставки зарплаты специалистов разного уровня и в разных отраслях{81}. Поищите такую информацию, прежде чем начинать процесс найма, чтобы предложить кандидатам конкурентоспособные условия. Отдел кадров должен понимать, что высококвалифицированный специалист-аналитик может потребовать более высокой зарплаты, чем типичный сотрудник с таким же уровнем опыта. Организациям нужно подстраиваться под рынок, чтобы попусту не тратить время.

Специалисты-аналитики, безусловно, хотят достойной оплаты труда, однако зарплата зачастую не является для них главным мотивирующим фактором. Ничто не отвратит их от вашей компании быстрее, чем скучная работа и отсутствие долгосрочных перспектив профессионального роста. Они также хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что оказывают воздействие на работу организации.

После того как специалисты-аналитики стали частью компании, их необходимо организовать таким образом, чтобы позволить им оказывать оптимальное влияние. Невозможно внедрить операционно-аналитические процессы по всей компании без наличия организованной аналитической команды для поддержки таких инициатив. В этом разделе мы рассмотрим некоторые проблемы и рекомендации, связанные со структурированием и организацией аналитической команды. Каждый раз, когда я обсуждаю эту тему со своими клиентами, делаю акцент на том, что первым делом нужно подобрать подходящих людей. От аналитической команды не будет толку, если в ней нет хороших специалистов.

По состоянию на 2014 г. не существует стандартной структуры аналитической команды. Разные компании подходят к этому совершенно по-разному. Для тех, кто не изучал данный вопрос, это может показаться удивительным, но это так. Клиенты часто спрашивают меня, что делают другие компании. Я видел такое количество различных структур, что запомнить всех их попросту невозможно, но это вовсе не означает, что не существует более или менее эффективных способов организовать аналитическую команду.

Отсутствие стандартной структуры у аналитической команды вполне объяснимо. Возьмем, например, кадровую службу (HR-службу), существующую практически в каждой компании на протяжении многих десятилетий, в результате чего и успели развиться стандартные HR-структуры. Почти в каждой средней или крупной компании в любой отрасли есть вице-президент по HR. В подчинении у него находятся менеджер по найму, менеджер по оплате труда и т. д. Точно так же начальник финансовой службы руководит в основном стандартизированными организациями – отделом нормативно-правового соответствия, ревизионным отделом, отделом по работе с кредиторскими задолженностями и т. д. Другими словами, существующие стандарты являются следствием зрелости и повсеместного распространения HR-служб и финансовых служб. В отличие от них аналитические службы в компаниях начали появляться совсем недавно и поэтому пока не были стандартизированы.

Я рекомендую компаниям со временем закрепить специалистов-аналитиков за отдельными функциональными или бизнес-подразделениями и обеспечить им поддержку в виде централизованной аналитической команды на корпоративном уровне. Такая комбинация централизованной и децентрализованной моделей часто называется «гибридной моделью» или «моделью центра компетенций» (рис. 8.3). У подобного подхода есть свои преимущества и недостатки, но в целом эта структура будет удовлетворять аналитические потребности компании.

Преимущества гибридной модели состоят в том, что каждое функциональное или бизнес-подразделение будет иметь собственные аналитические ресурсы, специально выделенные под его непосредственные нужды, а также дополнительные ресурсы, что позволяет реализовывать корпоративные инициативы, обеспечивать дополнительную поддержку бизнес-подразделений и гарантировать постоянство подхода. Гибридная модель обеспечит экономию от повышения масштаба как в отношении затрат, так и в отношении перспектив карьерного роста. Например, компания может приобрести общую лицензию на ПО для всех команд по оптовой цене, вместо того чтобы каждая команда приобретала лицензии по отдельности. К недостаткам можно отнести тот факт, что гибридная структура добавляет сложности и потенциально создает условия для интриг между центральной командой и командами на уровне бизнес-подразделений. Важно сделать так, чтобы специалисты в любой команде не чувствовали себя изолированными. Каждый должен иметь возможность представить свои идеи и получить необходимую помощь.