Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 47

Инструменты, использующиеся для выбора фокуса рассмотрения, имеют разные особенности, а у людей могут быть разные предпочтения. Являются ли участники вашей группы в большей мере визуалами или им удобнее работать с запоминающимися историями? Комфортнее ли им работать с концепциями или с мемами? Вспомните о мемах, которые в прошлой раз возбудили интерес в группе. Какие уроки вы можете извлечь из их использования, чтобы правильно подобрать инструменты для вашего совещания?

Как фотограф с помощью объектива, так и вы с помощью фокусировки можете сужать или расширять границы восприятия. Если группа мыслит слишком узко относительно возможных вариантов решения или долго раздумывает над вопросом, значит вам стоит расширить границы. Если же налицо переизбыток информации или слишком много вариантов, вам необходимо сузить границы, чтобы участники сконцентрировались на самых важных вещах.

В большинстве групп есть «слепые пятна» – как в случае с бьющей себя в грудь гориллой, которая осталась незамеченной в знаменитом видеоролике Дэниела Саймонса. Какую важную проблему ваша группа не замечает или сознательно игнорирует? Как нужно изменить фокусировку, чтобы горилла не осталась незамеченной?

Ключевая практика № 1

Правильный выбор фокуса рассмотрения проблемы расширяет существующие границы представлений участников, но не вызывает противодействия.

Следите, с одной стороны, за содержанием совещания, а с другой – за ходом мысли и предположениями участников. Вам следует упорно работать над тем, чтобы понять ход их мыслей в процессе интервью и анкетирования, даже если вы хорошо знаете группу.

Мало что может привести ваше совещание к провалу быстрее, чем неприятие вашего фокуса рассмотрения проблемы одним из ведущих участников совещания – или всей группой. Всегда заранее проверяйте, как воспринимается ваша фокусировка, на нескольких специально отобранных для этого участниках совещания. Не прячьтесь, как только встретите сопротивление: любой новый фокус рассмотрения может заставить людей поначалу чувствовать себя дискомфортно. Используйте тестирование для корректировки, пока не достигнете допустимого баланса между знакомой и новой информацией.

Дайте участникам время на усовершенствование предложенного вами способа рассмотрения проблемы и на то, чтобы они могли предложить свои варианты. Даже если вы в итоге вернетесь к первоначальной идее, рассмотрение проблемы под разными углами может привести к появлению новых идей. И если группа не найдет более эффективных вариантов рассмотрения, им останется принять ваш вариант.

Ключевая практика № 2

Предлагая людям «мыслить незаурядно», вы наверняка не внесете никакой конкретики в процесс решения проблемы. Вместо этого предоставьте участникам встречи возможность поразмыслить над проблемой, поставив их в непривычную ситуацию.

В процессе поиска новых идей всегда полезно задать участникам следующий вопрос: «Что предпримут новые компании, выходящие на наш рынок, если у них не будет унаследованной системы и необходимых контактов?» Или вы можете модернизировать логотип вашей компании таким образом, чтобы он выглядел как культовый бренд – например, как Google или Starbucks, – и таким образом вдохновить участников на новые креативные идеи по реорганизации или новым методам работы компании на рынке.

Участники часто ограничивают свои возможности, даже не осознавая этого. Они подводят свои идеи к тому, что они могут сделать легко, не выходя за рамки существующих достижений или стратегий. Приглашая участников к совместной работе над вариантами решений без этих ограничений, вы предоставляете шанс для генерирования новых идей, которые могут оказаться более реалистичными, чем это могло показаться вначале.

Установление новых ограничений может способствовать генерированию новых идей. Вы можете задать вопрос: «Как бы мы смогли решить эту проблему, если бы наш бюджет составлял одну десятую долю того, что мы имеем сейчас?» Такой вопрос побуждает участников находить скромные, низкобюджетные варианты решения проблемы, что часто приходится делать стартапам.

Ключевая практика № 3

Несколько выбранных фокусов рассмотрения помогут вам подготовить содержание, составить план действий и структурировать встречу.

Наличие двух или трех фокусов рассмотрения является оптимальным вариантом. Использование слишком большого их количества в ходе одного совещания может вызвать скорее головную боль, чем взрыв новых идей. В то время как при достаточном количестве фокусов рассмотрения возрастают шансы на то, что один из них окажется «тем самым» и приведет к «моменту истины».

Очень важно заблаговременно определить, на чем вы сфокусируетесь при рассмотрении проблемы, т. к. именно на этой основе вы начнете разрабатывать содержание стратегического совещания и план действий. Запоздалая фокусировка может привести к необходимости что-то менять в плане в самую последнюю минуту. В то же время необходимо оставить время на то, чтобы протестировать избранные вами ключевые моменты на состоятельность, поэтому важно не фиксировать их слишком рано.

Если вы сфокусируетесь больше чем на одном ключевом моменте, вас обязательно спросят, как они взаимосвязаны. Задайте этот вопрос себе заранее – и постарайтесь найти хороший ответ!

В каждой отрасли промышленности существуют свои устоявшиеся представления о том, как устроен мир – представления, которые часто ставятся под сомнение предпринимателями. Ларри Кили – один из ведущих мировых экспертов по инновациям в бизнесе, президент инновационной консалтинговой компании Doblin, любит повторять, что общепринятая практика создавать в продуктовых магазинах экспресс-кассы для покупателей, сделавших мало покупок, влечет за собой низкоприоритетный уровень обслуживания для лучших клиентов этих магазинов. Какие устоявшиеся представления, которым стоит бросить вызов, есть в вашей отрасли или организации?

Очень часто, рассматривая конкурентов, участники совещаний обращают внимание только на крупных игроков рынка. Но новейшая история полна примеров того, как стартапы или новички из других отраслей промышленности вносили смятение в ряды участников рынка. (Вспомните вхождение Amazon на рынок книгоиздательства.) Какие компании из смежных отраслей могут захотеть выйти на ваш рынок и как это изменит существующие правила игры?

В большинстве отраслей крупные конкуренты, как правило, фокусируют свое внимание на одних и тех же высокоприбыльных клиентах. Тем не менее самые успешные инновации на протяжении последних нескольких лет были направлены на «менее привлекательных» клиентов – или даже на лиц, не являющихся клиентами. На переполненном на сегодняшний день рынке услуг компания Enterprise Rent-A-Car нашла еще одну нишу, предлагая страховку от угона или повреждения арендуемого автомобиля, в то время как Zipcar продолжали вести бизнес, сдавая автомобили в аренду на короткий срок. Существуют ли на вашем рынке «тихие уголки», которые имеют потенциал для развития?

Вспомните матрицу поступательных и лавинообразных движений («Капля и Лавина»). Эти несколько слов стали ценным эвфемизмом, который помог руководителям крупного поставщика интернет-услуг понять динамику рынка и решить судьбу службы предоставления телевизионного канала по требованию. Экспериментируйте с разными образами и метафорами, которые помогут сжато и точно выразить суть проблемы и таким образом вовлечь вашу группу в процесс поиска ее решения.

Запишите все громкие фразы и мемы, которые сегодня котируются в вашей организации. Затем просмотрите список и подумайте, какие из них могут подойти для вашего совещания.