Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 46

• Используйте игровые методики или имитационное моделирование.

• Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.

• Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.

• Стимулируйте группу идти на компромиссы.

• Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.

• Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

При подготовке к большинству стратегических совещаний прослеживается тенденция приглашать туда людей, чей вклад может иметь большое значение. Но в то время, как большинство стремится оказать влияние на результат совещания, не все хотят пожертвовать ради этого одним-двумя днями. Если вам действительно необходимо знать мнение этих людей, рассмотрите вариант проведения предварительного интервью. Вы будете удивлены результатом.

Наличие единой системы терминов очень важно для эффективного обсуждения сложных проблем. Иногда может возникнуть путаница по поводу значения даже самых базовых терминов, таких как «концепция развития», «стратегия деятельности», «цели и задачи», и того, как они соотносятся друг с другом. Полезно предоставить участникам словарь основных терминов, чтобы все они работали с одинаковыми определениями. (Менее важно, чтобы эти определения были «правильными», ведь они часто бывают субъективными, самое главное – это их единообразие.)

В государственном агентстве экономического развития Шотландии использовали этот прием, чтобы дать старт важному стратегическому совещанию. Команды из разных отделов агентства попросили указать как свой вклад в работу других отделов (т. е. что они дают), так и вклад других отделов в их работу (т. е. что они получают). Результаты наглядно продемонстрировали: каждый отдел полагал, что он отдает больше, чем получает. Но это противоречит здравому смыслу. Возможно, ваша группа тоже может использовать эту игру или нечто подобное, чтобы напомнить всем участникам, что они одна команда?

Иногда единственный способ понять точку зрения другого человека – это поставить себя на его место. Чтобы лучше понять сферу ответственности и должностные обязанности каждого участника недавно сформированной команды руководителей высшего звена, глава крупной организации в сфере здравоохранения предложил в процессе принятия решений ставить себя на время на место другого сотрудника. Начальник отдела кадров играл роль финансового директора, старший юрисконсульт стал на время руководителем структурного подразделения и т. д. Такая тактика помогла расширить взгляд каждого из участников на цели и стратегию деятельности компании.

Когда вы прорабатываете адаптивную проблему, участники вашей группы в какой-то момент могут почувствовать переутомление. Тут очень пригодится метод поиска потребностей. Новаторы применяют его для идентификации новых способов удовлетворения потребностей клиента. Поиск потребностей может заключаться в предварительном опросе всех участников с целью выяснить, каким образом грядущее совещание может принести им пользу. Это поможет им сконцентрироваться на позитивных результатах совещания и позволит достичь глубокого понимания проблемы, что в ином случае было бы проблематично.

В своей книге «Считывание информации в группе» (Reading the Room) психолог Дэвид Кантор представляет простую систему распознавания мотиваций внутри группы. В то время как у каждого индивидуума имеется определенная комбинация мотивов, обычно люди руководствуются тремя главными принципами: смысл (или цель), эмоции (или взаимоотношения) и власть. Быстрый анализ наличия трех этих основных мотивирующих факторов в любой группе окажет влияние на разработку стратегического совещания, включая выбор видов деятельности и терминологии.

Хуанита Браун «Мировое кафе: формирование будущего с помощью обсуждения» (World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter), изд-во Berrett-Koehler Publishers, 2005. Фундаментальная работа по организации группового процесса от признанного специалиста по теории и практике разработки организационных мероприятий.

Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления»[23]. Учебник, рассказывающий о преимуществах различных способов мышления, а также о способах их сочетания для креативного решения проблем.

Боб Фриш «Кто в комнате? Как великие лидеры управляют командами» (Who’s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them), изд-во Jossey-Bass, 2012. Рассказывает о том, как в реальности происходит процесс принятия решения в организациях (подсказка: не на собрании исполнительного комитета).

Арт Клейнер «Кто на самом деле главный: теория ключевых групп как источника власти, привилегий и успеха» (Who Really Matters? The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success), изд-во Currency/Doubleday, 2003. Тщательный анализ того, как на самом деле осуществляется организационная политика. После прочтения этой книги вы полностью измените свое видение расстановки сил в компании.

Джон Коттер «Скупка: спасение хороших идей» (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Захватывающая, основанная на реальных историях демонстрация того, как умелое управление разными мнениями может привести к достижению консенсуса в группе.

Патрик Ленсиони «Смерть от совещаний». Основанный на реальных событиях рассказ о том, почему так много совещаний проходят крайне неудачно, а также о том, каким образом управление конфликтами и наличие правильной структуры может изменить их.

Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки»[24]. Незаменимое руководство по управлению сложными, но необходимыми переговорами.

Дэвид Рок «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок». Захватывающее описание последних исследований в нейробиологии, советы, как их результаты можно использовать в нашей повседневной работе, а также полезные рекомендации по организации процесса взаимодействия в группе.

Дэниел Янкелович «Магия диалога. Превращая конфликт в сотрудничество» (The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into Cooperation), изд-во Simon & Schuster, 1999. Полезный обзор теории и практики проведения диалога от знаменитого социолога и исследователя общественного мнения.

Важной частью вашей работы является необходимость выбрать (и, если надо, изменить) фокус рассмотрения проблемы таким образом, чтобы все участники группы могли одновременно «видеть» одно и то же.

Как вытекает из самого понятия, фокус – инструмент ограничения. Он определяет, какие элементы находятся в пределах, а какие за пределами вашего поля зрения, а также какие из них находятся на переднем, а какие – на заднем плане. Хорошо продуманный фокус рассмотрения позволяет достичь золотой середины: он концентрирует ваше внимание на определенных вещах, задействуя при этом и периферийное зрение.

Фокусировка может осуществляться с помощью разных инструментов. Это может быть наглядное изображение или схема – например, обзор конкурентов или схема инвестиционного портфеля. Это может быть мем, например «дилемма инноватора» или «переломный момент», который поможет участникам разобраться в ситуации. Это может быть также «запоминающаяся» история. Наконец, это может быть постановка ключевого вопроса, над которым необходимо поработать участникам.

Правильная фокусировка может выявить различные аспекты стоящей перед вами адаптивной проблемы, включая то, как различные ее составляющие соотносятся между собой. Она помогает участникам осмыслить много сложных моментов, усиливая таким образом взаимопонимание и способствуя генерированию новых идей. Попытка провести стратегическое совещание без эффективной фокусировки подобна составлению пазла без картинки на крышке коробки. Это вполне реально – но очень непросто.

У участников уже имеется свой собственный взгляд на проблему, в границах которого они рассматривают происходящее. Постарайтесь определить, какие именно средства уже используются для фокусировки – наглядные пособия, метафоры, ключевые концепции, ключевые слова или истории – заранее. Могут ли вам пригодиться эти инструменты? Или они уже устарели? Если так, нужно ли их пересмотреть и переработать или лучше просто заменить?

Инструменты, использующиеся для выбора фокуса рассмотрения, имеют разные особенности, а у людей могут быть разные предпочтения. Являются ли участники вашей группы в большей мере визуалами или им удобнее работать с запоминающимися историями? Комфортнее ли им работать с концепциями или с мемами? Вспомните о мемах, которые в прошлой раз возбудили интерес в группе. Какие уроки вы можете извлечь из их использования, чтобы правильно подобрать инструменты для вашего совещания?