Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 14

В большинстве случаев в результате узконаправленной деятельности эффективность работы повышается. Но у подобной ограниченности есть и минусы. Сложно содействовать экономическому росту всей страны при отсутствии взаимодействия между отделами, отвечающими за программы развития трудовых ресурсов, экспорта, а также за поддержку малого предпринимательства.

Келли столкнулся с классическим примером проблемы, затрагивающей интересы многих сторон. У руководителей многочисленных проектов и подразделений агентства имелось множество ценных идей, но они не могли реализовать их. В результате не удавалось выявить ключевые тренды и совместно решать приоритетные задачи. Приступая к разработке стратегической сессии, Келли понимал, что нужно достичь более тесного сотрудничества между его коллегами. Но каким образом? Чтение нотаций руководителям отделов несомненно привело бы к обратному результату. Ему необходимо было найти способ сделать так, чтобы они сами этого захотели.

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т. е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т. е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все остальные.

Команды в быстром темпе записывали свои мысли, стараясь ничего не упустить. Когда они закончили и ушли на перерыв, Келли собрал все листы и развесил их в ряд, как картины в художественной галерее. В итоге в одном месте были собраны точки зрения разных команд.

Когда участники совещания вернулись, они увидели, что все без исключения списки сделанных ими вкладов длиннее, чем списки получаемых выгод. Компоновка листов наглядно показала, что каждый отдел полагал: он дает больше, чем получает. Это противоречило логике и здравому смыслу. Тот факт, что участники переходили от одного листа к другому, иронизируя над списками остальных, не мог не вызвать смех в аудитории.

Очевидно, что ранее участники не замечали, как именно они взаимодействуют друг с другом. В ходе последующей дискуссии они к своему удивлению обнаружили, что их коллеги из других подразделений были неплохо осведомлены о проблемах и трудностях разных отделов компании.

Оказалось, что ценные интеллектуальные ресурсы, которые были так необходимы, все это время находились в соседних офисах.

Адаптивные проблемы слишком сложны, чтобы в них можно было разобраться в одиночку, и слишком неоднозначны, чтобы их можно было решить с помощью только лишь аналитического подхода. Для этого требуются прорывы, внезапные озарения, которые обычно возникают в результате обмена различными идеями.

Тем не менее на совещаниях часто используется метод группового мышления – смертельный враг стратегической сессии. Психолог Ирвинг Дженис больше 40 лет назад описал все опасности группового мышления. О наличии этого феномена можно говорить в тех случаях, когда группа людей испытывает пиетет перед руководством или общественным мнением, подавляет несогласных или уклоняется от анализа обоснований принятия важных решений. Этот феномен был одной из причин краха многих организаций, способствовал провалу нескольких военных операций и даже крушению космического корабля «Челленджер» в 1986 г.

Феномен группового мышления можно обнаружить почти в любой организации. Именно его демонстрировали скауты команды «Окленд Атлетикс» в сцене из фильма «Человек, который изменил все», когда настаивали на том, что победить «Янкиз» можно при помощи старых привычных методов. Вот что обычно получается, когда один и тот же состав собирается в привычном месте для решения проблемы проверенными способами.

Напротив, исследования в области инноваций и креативности подчеркивают значимость разных точек зрения в поисках новых решений. Это характерно для сфер искусства, науки и бизнеса. Везде, где возникает много свежих идей, люди обмениваются мнениями и точками зрения. Это смешение людей и идей можно было увидеть в 1920-е гг. в кафе Парижа, в последние десятилетия в барах и ресторанах рядом с Сэнд-Хилл-роуд в Кремниевой долине, а сегодня – на некоторых каналах YouTube.

Наличие разных мнений характерно и для стратегических сессий. В них есть магия кофеен, научных лабораторий и ночных баров, где великие кулинары, музыканты, предприниматели обмениваются свежими идеями. Если вы хотите заставить эту магию работать на себя, вам необходимо соблюсти как минимум три условия: свести воедино несколько точек зрения, создать основу для взаимодействия и использовать основные расхождения во взглядах таким образом, чтобы разжечь «управляемый огонь» продуктивного конфликта мнений.

Создание эффективной команды – залог успешного проведения стратегической сессии. Тем не менее составление списка участников может оказаться очень непростым делом. Этот процесс сравним с выматывающим нервы составлением списка приглашенных на свадьбу, где количество мест ограничено. Слишком часто стресс приводит к тому, что команда проекта почти сразу же идет на компромисс. Хочется создать команду мечты, а заканчивается все тем, что формируется команда «нужных людей» – лиц, которых следует пригласить вместо тех, кто реально необходим для дела.

Команда «нужных людей» обычно включает в себя четыре вида деятелей: спонсоры, эксперты, исполнители и участники с правом наложения вето. Спонсоры – это руководящий персонал, чья поддержка необходима для продвижения идей. Эксперты – это сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом по обсуждаемым проблемам. Исполнители – это люди, которые будут способствовать продвижению проекта. Участники с правом наложения вето – это те, кто обладает возможностью приостановить или полностью закрыть проект. Несомненно, мнение и поддержка всех этих людей очень важны. Но такая команда больше подходит для анализа и внедрения новых идей, но не для их генерирования.

Проблемы с составлением списка участников почти неизбежны. Зачастую в него включают тех, кого команда проекта чувствует себя обязанной пригласить, и исключают, либо даже не думают о тех, кто мог бы оказать проекту реальное содействие.

Выбор между командой мечты и командой «нужных людей» может склонить чашу весов в пользу не успешного стратегического, а обыкновенного, стандартного совещания. Если вы стремитесь к тому, чтобы решением важных задач занималась команда мечты, то вам потребуется изменить привычный образ мышления и критерии отбора участников.

Мы считаем, что для создания команды мечты особенный интерес представляют три вывода, сделанные из недавних исследований по творческому взаимодействию.

Во-первых, свежие идеи часто возникают в результате налаживания взаимосвязей между отдельными людьми и группами из разных профессиональных сфер. В своей книге «Откуда берутся хорошие идеи»[5] Стивен Джонсон использует термин смежные возможности. Он описывает, как из взаимодействия различных смежных факторов возникает нечто новое. Например, в процессе биологической эволюции высока вероятность того, что новые индивидуальные черты появятся в результате скрещивания особей одной популяции (например, разных видов обезьян), а не скрещивания разных биологических видов (например, гориллы и акулы). «История человечества и человеческой культуры может быть представлена как постепенное, но беспрестанное взаимодействие смежных возможностей, открывающее новые пути для исследования», – пишет Джонсон. Такой подход объясняет причину бурного прогресса в разных сферах именно в городах. Людям проще взаимодействовать друг с другом и обмениваться идеями, находясь в непосредственной близости друг к другу.

Давно известно, что люди склонны искать работу через «слабые связи» – через незнакомых людей или через знакомых своих знакомых, а не напрямую через близкого друга. Это проявление эффекта смежности. Однако, говоря языком теории социальных сетей, большинство людей живут в компактных «маленьких мирах» социального взаимодействия, между которыми существуют разрывы, или, иначе говоря, «структурные пустоты». Те, кто может преодолеть эти разрывы, эффективно взаимодействуют с людьми, а также обмениваются идеями.

В своей широко цитируемой работе «Социальные истоки хороших идей» (The Social Origins of Good Ideas) социолог из Чикагского университета Рональд Берт описывает эффективность взаимодействия между смежными маленькими мирами внутри одной организации. Его исследование было основано на тщательном анализе работы 673 менеджеров по управлению поставками крупной копании, производящей электронику. В процессе исследования каждому менеджеру предложили назвать имена коллег, с которыми он или она наиболее часто обсуждал(а) свои идеи. Данные опроса позволили создать подробную карту личных связей. Менеджеры также поделились своими идеями по улучшению качества работы отдела поставок в компании. Полученные 455 идей были представлены на рассмотрение группе руководителей высшего звена, которые оценили их по пятибалльной шкале потенциальной ценности для развития бизнеса.