Читать онлайн «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем». Страница 12

После каждой истории Ван дер Пиль задавал участникам два вопроса: «Что вам больше всего понравилось? Почему это никогда не сработает на практике?» Затем участники вновь собрались в группы, чтобы подробнее обсудить детали. Кроме того, они графически изображали свои открытия рядом с макетом существующей бизнес-модели TFS и определяли возможности и ограничения, лежащие в основе каждого варианта. Что стало бы залогом успеха для каждого стратегического направления? От чего TFS стоит отказаться?

Этот метод исследования новых возможностей отличался от всех ранее испытанных группами методов. «Люди входили в азарт и активно критиковали идеи друг друга, – рассказывает Крис Бэллинджер, главный финансовый директор TFS. – Такое впечатление, что прямо в комнате был маховик, и каждый старался хоть немного подтолкнуть его. Они знали, в каком направлении он крутится, и хотели раскрутить его еще больше».

«В ходе выездных встреч рождается множество идей, но нет уверенности в том, что у них есть будущее, – говорит Бэллинджер. – В этот раз мы четко обозначали идеи и решили, что будем делать с ними дальше, прежде чем завершили совещание. У нас не было недостатка в желающих работать над этими идеями. Я никогда прежде не сталкивался с подобной ситуацией».

Большинство участников уже на ранней стадии понимают, на какое совещание они пришли. Но по окончании встречи они не всегда могут четко объяснить, почему оно прошло успешно или не очень. В случае с совещанием в TFS можно сказать, что по крайней мере три конкретных фактора обеспечили ему успех.

Во-первых, подход TFS предполагал работу участников с конкретными вариантами. Очень часто организации обсуждают полусырые идеи. Высказывания типа «Мы должны купить компанию Х» или «Мы должны расширить наш бизнес в Китае» могут звучать как побуждение к действию, особенно если они подкреплены грудой информации. Но до тех пор, пока эти идеи не будут детально обдуманы, они больше похожи на фрагменты идей, чем на хорошо отработанные стратегические возможности. На совещании в TFS использование схемы с девятью элементами способствовало тому, что участники систематично проработали все важные аспекты рассматриваемой ими бизнес-модели.

Во-вторых, в TFS фокус внимания был направлен на ключевые предположения, а не субъективные точки зрения. Это очень тонкий, но важный момент. Если вы захотите, чтобы участники группы дали вам односложный ответ «да» или «нет» на вопросы типа «Нужно ли покупать компанию Х», то заметите, что многие из них достаточно быстро определятся с ответом и затем найдут обоснования своего ответа. Но если вы предложите им детализировать, во что конкретно выльется приобретение компании Х – как один из возможных вариантов – то, скорее всего, столкнетесь с другой реакцией.

Такой подход способствует тому, чтобы участники решали проблему, а не просто отстаивали свою точку зрения. Он приглашает их определять и прорабатывать наиболее важные предположения, стоящие за каждой идеей. Совместима ли корпоративная культура компании Х с нашей? Если нет, в чем ее отличие и что мы можем с этим сделать?

В конечном итоге подход TFS дает возможность представить все варианты в четкой и понятной визуальной форме – в виде картины построения бизнес-модели, – что приглашает участников к активному обсуждению. Более подробно мы расскажем об этом в главе «Подготовка места действия».

Принцип, используемый TFS, – это только один из возможных путей поиска альтернатив, характерный для создания новых бизнес-моделей. В одной из последних своих работ Роджер Мартин и Алан Лафли описали основной принцип разработки и тестирования предложений. В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов:

1. В чем мы хотим одержать победу?

2. Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?)

3. Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)

4. Какие мощности нам необходимы?

5. Какие системы управления требуются?

Независимо от того, какие процессы или инструменты вы выберете, важно найти – или создать – гибкую и в то же время упорядоченную структуру, которая подведет участников к разработке альтернатив, заставит сосредоточить внимание на ключевых предположениях, стоящих за каждой из них и сделает их осязаемыми. Любой подход, обеспечивающий достижение этих трех целей, должен привести к плодотворному и продуктивному стратегическому совещанию в формате поиска альтернатив.

Мы подошли к третьей категории стратегических сессий. Как мы уже упоминали, совещания в формате принятия решений редко планируются как творческие и совместные процессы решения проблем. Мы знаем всего несколько примеров, когда стратегические сессии разрабатывались непосредственно с целью принятия решения.

Почему так? Наиболее очевидный ответ заключается в том, что организации не являются демократическими обществами. Даже самые продвинутые руководители не готовы использовать в полном объеме коллективный подход к принятию решений для самых важных стратегических задач. В большинстве организаций – крупных или мелких, коммерческих или некоммерческих – важные решения принимаются высшим руководством и ограниченным кругом доверенных лиц, а вовсе не в комнате, заполненной участниками стратегической сессии.

Конечно, люди постоянно собираются в группы, чтобы принимать решения, – на заседаниях правления, встречах команды управленцев и т. д. Но эти собрания редко подпадают под наше определение настоящей стратегической сессии. Чаще они превращаются в «неофициальный опрос общественного мнения» или «обмен стереотипными фразами». В ходе неофициального опроса группе людей, не имеющих права принимать решения, предлагают высказать свое мнение по поводу некоторых важных вопросов, решить которые на самом деле предполагается позже узким кругом лиц. А «обмен стереотипными фразами» обычно представляет собой встречу, целью которой является утверждение решения, уже заранее принятого небольшой группой влиятельных и связанных между собой людей. Все остальные участники присутствуют лишь для того, чтобы узнать об этом готовом решении.

Хорошая новость заключается в том, что если вы постарались, когда готовили совещания в формате выработки взаимопонимания и поиска альтернатив, то задача по разработке совещания, нацеленного на принятие решения, существенно упрощается. После первых двух этапов окончательное решение часто приходит как разрядка напряжения или свершившийся факт. В больших группах может отсутствовать право голосования, но если участникам предоставляется право голоса на одной или более стратегической сессии, то они действительно влияют на исход дела.

«Созидательное разрушение» стало мощной силой в динамичной современной экономике. Этот эволюционный процесс был впервые описан политическим экономистом Йозефом Шумпетером в 1942 г. Согласно Шумпетеру, новаторские компании постоянно вытесняют с рынка своих хуже адаптирующихся конкурентов. Шумпетер пришел к выводу, что компании, стремящиеся избежать «созидательного разрушения», должны найти золотую середину между использованием существующих идей и исследованием рубежей новых знаний – между достижением текущих целей и разумными инвестициями в будущее.

Эта золотая середина определяется каждой организацией в зависимости от ситуации. Некоторые рынки – например, рынок высоких технологий – требуют больше исследовательской деятельности, чем другие. Тем не менее в наш век можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, мы продолжаем нанимать и вознаграждать сотрудников прежде всего за их способности использовать существующие идеи (другими словами, решать технические проблемы). Во-вторых, мир VUCA преподносит нам огромное количество адаптивных проблем, требующих в большей степени исследовательского подхода и все большего количества людей, знающих, как с ними работать.

Сара Бекман занимается тем, что ищет эту золотую середину. Она ведет курс «Обнаружение проблемы, решение проблемы» в Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. Это попытка помочь студентам, получающим бизнес-образование, расширить диапазон навыков, с помощью которых они могли бы уверенно и компетентно справляться как с техническими, так и с адаптивными задачами.

Осенью 2010 г., чтобы лучше понять свою аудиторию, Бекман попросила всех своих 243 студентов оценить свои собственные стили обучения, используя проверенный инструмент (модель Колба). Результаты не стали открытием для тех, кто работает с программами МВА: большинство студентов попали под категорию «Конвергенция» – это стиль обучения, который использует анализ и формальную логику для того, чтобы быстро достичь результата.