Читать онлайн «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов». Страница 72

1. Снижение ожиданий в отношении финансовых результатов. В сознании менеджеров должно произойти изменение стандартных представлений о приемлемых темпах роста и уровне прибыли в сторону снижения. Попытки менеджеров в условиях зрелого рынка достичь прежних стандартов могут означать действия, способные нанести огромный ущерб долгосрочному здоровью компании, если она не располагает исключительно сильной рыночной позицией. Этот процесс переосмысления ожиданий труден, поскольку достигнутые в прошлом успехи формируют устойчивую традицию направленности на высокие финансовые результаты. Необходимо подчеркнуть, что те же проблемы пересмотра ожиданий стоят и перед высшим руководством организации.

2. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные выше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осуществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной форме относится ко всем организационным уровням.

3. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсификации как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

4. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к новым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспечивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

5. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызываемая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию автономных центров прибыли на различных организационных уровнях. Потребность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях, когда структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

Возврат к более функциональной структуре усиливает централизованный контроль и способствует сокращению значительных накладных расходов, а также создает предпосылки для улучшения координации между подразделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее значение, чем предпринимательство. Crown Cork and Seal достигла значительных успехов с помощью этого подхода. Texfi, находящаяся в сложном положении, пытается применить его в текстильной промышленности[96], а Burger King использует, чтобы ответить на вызов McDonald's.

Переходный этап отрасли к зрелости, особенно когда он требует многих из описанных выше стратегических изменений, часто означает для компании наступление нового «образа жизни». На смену энтузиазму быстрого роста и новаторства приходит необходимость контроля издержек, ценовой конкуренции, агрессивного маркетинга и т. п. Все это не может не оказывать влияния на высшего руководителя.

Атмосфера в компании может изменяться таким образом, что это не будет устраивать высшего руководителя. Он не в состоянии предоставить персоналу большие возможности для роста и должен в большей мере опираться на тщательную оценку результатов с помощью детализированных и формализованных систем. В такой обстановке трудно поддерживать прежние неформальные и дружеские межличностные отношения. Организационные изменения требуют и новых умений от высшего руководителя. Строгий контроль над издержками, координация работы различных уровней управления, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые были пригодны для организационного строительства в период быстрого роста отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки, что делает адаптацию вдвойне сложной[97]. Наконец, душевное состояние высшего руководителя, чувство энтузиазма и новаторства, свойственные предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления и заботы о выживании. Часто возникает даже определенное недомогание.

Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом для высшего руководителя, особенно для предпринимателя – основателя компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными последствиями являются следующие:

• Отрицание перехода. Руководитель отказывается признать и принять необходимость перемен или не располагает требуемыми умениями. В результате традиционная стратегия и организационные формы сохраняются. Подобная негибкость является распространенной реакцией на стратегические трудности не только в переходный период, но и в других неблагоприятных для компании ситуациях[98].

• Уход от активного управления. Сознавая, что новый образ жизни его не удовлетворяет или что он не обладает требуемыми в новых условиях управленческими навыками, руководитель отказывается от прежних функций.

Последствия переходного этапа в развитии отрасли имеют существенное значение не только для высшего руководителя, его навыков и ориентации, но и для корпоративного менеджмента диверсифицированных компаний. В зрелом бизнесе стандарты оценки деятельности руководителей в производственных подразделениях, как правило, также должны меняться. По этим причинам при вступлении подразделений в стадию зрелости может стать целесообразной ротация менеджеров. В диверсифицированных компаниях существует тенденция к применению единых стандартов к руководителям отделений, независимо от существенных различий в их стратегической ситуации. Нередко считается также, что менеджеры, проявившие свое умение в одних условиях, будут столь же эффективны и в других. Внимательное отношение к управленческим последствиям перехода к зрелости поможет преодолеть эти трудности.

Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находящихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают устойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени[99]. Таким образом, этот спад не связан с экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, например забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную завершающую ситуацию, требующую особой стратегии. Отрасли, переживающие фазу спада, существовали всегда, но замедление темпов мирового экономического роста, замещение продуктов в результате инфляции, вызванной ростом издержек, непрерывный технологический прогресс в таких областях, как электроника, информатика и химия, усилили распространение этого особого вида структурной среды.

Хотя понятие отраслевого спада получило обманчивую известность как фаза жизненного цикла продукта, это явление исследовано недостаточно. В модели жизненного цикла фаза упадка бизнеса характеризуется снижением доходов, сужением производственного профиля, убыванием численности конкурентов, сокращением расходов на исследования и разработки, а также рекламу. Общепринятая рекомендация для этого этапа состоит в стратегии «сбора урожая», то есть в прекращении инвестиций в бизнес и генерировании максимального денежного потока с последующим изъятием капиталовложений. Широко распространенные в настоящее время в планировании модели разработки ассортимента продукции дают тот же совет: при медленных или отрицательных темпах роста и неблагоприятных рынках не инвестируйте, а выкачивайте денежную наличность.

Однако более углубленное исследование широкого спектра отраслей указывает на значительно более сложный характер конкуренции на этапе спада, как и возможных стратегических альтернатив для ведения бизнеса на этом этапе. В различных отраслях конкуренция реагирует на спад по-разному: одни элегантно стареют, в других разгорается жестокая борьба, длительно сохраняются избыточные мощности, фирмы несут значительные операционные убытки. Успешные стратегии также имеют существенные различия. Некоторые фирмы получали высокие доходы благодаря стратегиям, фактически направленным на масштабное реинвестирование и превращение их бизнеса в дойную корову. Другие в отличие от конкурентов избегали потерь, выходя из отрасли еще до появления отчетливых признаков спада и вообще не занимаясь сбором урожая.