Читать онлайн «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов». Страница 70

Такая стратегия с успехом осуществлялась такими фирмами, как Southland Corp, Household Finance Corporation (HFC) и Gerber Products. Southland (торговля) расширила деятельность своих магазинов, включив в нее быстрое питание, заправочные станции самообслуживания, автоматы для игры в пинбол и др. с тем, чтобы привлечь покупателей тратить в них больше денег, стимулировать сбыт и избежать затрат на создание новых торговых предприятий. HFC (финансовые услуги) добавила новые виды обслуживания, например консультации по налоговым вопросам, увеличила размер ссуд и даже включила банковские услуги, чтобы увеличить продажи большой группе собственных клиентов. Еще один вариант того же подхода в стратегии продемонстрировала компания Gеrber Products, которая добавила к своей основной номенклатуре детского питания одежду и другие товары, предназначенные для детей.

Иногда бедственное положение какой-либо компании, возникшее в результате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если темпы технического прогресса не очень велики. Такая стратегия была успешно применена, например, малоизвестной компанией Heilman в пивоваренной промышленности. Несмотря на усиление концентрации в отрасли, в период с 1972 по 1976 г. объем ее продаж увеличивался на 18 % ежегодно (достигнув 300 млн долл. в 1976 г.), а норма прибыли на акционерный капитал превысила 20 %. Это произошло за счет приобретения местных пивоваренных предприятий и бывшего в употреблении оборудования по договорным ценам. Лидеры отрасли были лишены возможности таких приобретений из‑за антимонопольного законодательства и вынуждены были прибегать к строительству новых крупных заводов по текущим ценам. Вариант этой стратегии применила White Consolidated, которая приобрела станкостроительный бизнес у компании Sundstrand и производство приборов у Westinghouse по ценам ниже балансовой стоимости и затем сократила накладные расходы. Во многих случаях такая стратегия ведет к устойчивой прибыльности предприятия.

На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конкуренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользовались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из‑за ограниченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится выявление и удержание «хороших» покупателей, как показано в главе 6.

В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости издержек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень издержек по операциям с определенным типом покупателей, видом продукции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реализации базовой стратегии фокусирования, описанной в главе 2.

Рассмотрим пример на рис. 11.1. Фирма, четко планирующая производственный процесс в соответствии с задачами гибкости, быстрой наладки и мелкосерийного производства (например, на основе использования универсального оборудования с автоматизированным управлением), вполне может добиться преимущества в издержках над крупной фирмой при выполнении индивидуальных заказов или выпуске мелких партий. В такой ситуации конструктивная стратегия состоит в фокусировании на заказах, расположенных в области, отмеченной на графике кругом. Особенности кривой, делающей такую стратегию возможной, могут заключаться в мелких и индивидуальных заказах, специфических вариантах продукции, выпускаемых в небольших объемах, и т. п. Уикхэм Скиннер описал возможные способы реализации подобных производственных стратегий, выдвинув концепцию «сфокусированного предприятия»[94].

Фирма может избежать перехода к зрелости путем конкуренции на международном рынке, то есть в пространстве, где структурные условия более благоприятны для отрасли. Такая прямая стратегия применялась, например, фирмами Crown Cork and Seal (контейнеры и другие металлические изделия), Massey-Ferguson (сельскохозяйственный инвентарь). В ряде случаев оборудование, морально устаревшее на внутреннем рынке, может найти эффективное применение на международных рынках, что значительно снижает затраты, связанные с выходом на эти рынки. В других случаях структура международного рынка, определяемая покупателями с меньшим опытом и рыночной властью, меньшим числом конкурентов и т. п., может быть значительно более благоприятной для отрасли. Отрицательными сторонами такой стратегии являются хорошо известные риски международной конкуренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости, но не преодолеть этот этап.

Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпринимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться. Решение зависит как от ресурсов, так и от количества фирм, располагающих возможностями для дальнейшего участия в отрасли, ожидаемой продолжительности периода перестройки и неуверенности, перспектив прибыльности (которые зависят от будущей структуры отрасли).

Для некоторых компаний более целесообразной может быть стратегия изъятия капиталовложений, а не продолжение инвестирования с неопределенным результатом. Пример – фирма Dean Foods (производство молока), сделавшая ставку не на расширение рыночных позиций, а на снижение издержек и тщательный выбор направлений инвестиций в оборудование, обеспечивающих экономию.

Отрицательное влияние на возможность проведения корректирующих мер, необходимых в переходный период, оказывает инерционность проводимой ранее стратегии, ее тесная связь с требованиями стадии роста отрасли. Преимущество в переходный период может оказаться на стороне более гибких фирм небольшого размера, при условии наличия необходимых ресурсов. Кроме того, мелкой фирме легче провести сегментацию рынка. Аналогичным образом, новая фирма, входящая в отрасль на этапе ее перехода к зрелости и обладающая финансовыми и другими ресурсами, но свободная от связей с прошлым, часто оказывается в состоянии занять сильную позицию. Хаотичность переходного этапа может создать благоприятные возможности для потенциальных конкурентов, если этому также способствует перспективная структура отрасли.

Фирмы должны учитывать не только описанные выше стратегические последствия переходного периода, но и некоторые типичные стратегические ловушки, чтобы не стать их жертвой.

1. Восприятие компанией самой себя и своей отрасли. У каждой фирмы формируется впечатление или имидж самой себя и своих возможностей («мы лидируем по качеству продукции», «мы предоставляем потребителям лучшее обслуживание»), которые отражаются в имплицитных представлениях, составляющих основу стратегии (см. главу 3). В процессе перехода к стадии зрелости, а также изменения приоритетов покупателей и ответных реакций на новые условия со стороны конкурентов это восприятие самого себя может становиться все более ошибочным. Кроме того, фирмы имеют определенные представления об отрасли, конкурентах, покупателях и поставщиках; эти представления также могут стать несостоятельными под воздействием тех же причин. Изменение этих представлений, основанных на реальном опыте прошлого, может представлять сложную задачу.

2. «Застревание на середине». Проблема «застревания на середине», описанная в главе 2, особенно остра при переходе отрасли к зрелости. В переходный период часто прекращают развитие те условия, которые в прошлом позволяли этой стратегии выживать.

3. Денежная ловушка – инвестиции с целью завоевания доли на зрелом рынке. Денежные средства должны инвестироваться в бизнес только при условии возможности их изъятия в будущем. В условиях низких темпов роста зрелой отрасли представления об оправданности новых вложений средств, направляемых на увеличение доли рынка, нередко таят в себе опасности. В условиях зрелости уже может не быть тех возможностей для роста или поддержания доходов, которые достаточны для возмещения в будущем денежных вложений, когда приведенная стоимость притока денежных средств покрывает их отток. Таким образом, бизнес на этапе зрелости может оказаться денежной ловушкой, особенно если фирма не располагает сильной рыночной позицией и стремится получить ее на зрелом рынке. Возможностей для этого немного.