Читать онлайн «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов». Страница 56

Другой способ воздействия на структурные изменения со стороны фирмы заключается в ее высокой чувствительности по отношению к внешним факторам эволюции отрасли. Осуществив рывок на старте и получив определенное преимущество, фирма часто приобретает способность ориентировать эти силы в нужном для нее направлении. Это может выразиться, например, в оказании влияния в той или иной форме на изменения регулирования; в воздействии на распространение инноваций, возникших вне отрасли, с помощью заключения определенных форм лицензионных или иных соглашений с фирмами-новаторами; в инициировании позитивных мер, направленных на снижение затрат или улучшение снабжения дополнительными продуктами и состоящих в оказании прямой поддержки производителям, помощи в создании торгово-промышленных ассоциаций или подачи соответствующих предложений в правительство; в других действиях, затрагивающих соответствующие факторы структурных изменений. Эволюция отрасли должна восприниматься не как свершившийся факт, требующий ответной реакции, а как благоприятная возможность.

Во второй части книги на основе аналитических методов, применяемых в процессе формулирования конкурентной стратегии (часть I), рассматриваются конкретные направления анализа стратегии в различных условиях функционирования отрасли. Условия функционирования отрасли с точки зрения стратегических последствий наиболее существенно различаются по ряду основных параметров. Такими параметрами являются:

• уровень концентрации;

• степень зрелости отрасли;

• интенсивность международной конкуренции.

В целях более углубленного анализа в этой части на основе указанных параметров выбраны некоторые основные типы условий функционирования отраслей, по каждому из которых определены решающие аспекты структуры отрасли, важнейшие стратегические проблемы, характерные стратегические альтернативы и просчеты.

Для анализа выделены пять важнейших типов условий. В главе 9 рассматривается конкурентная стратегия в условиях слабо концентрированной отрасли, то есть отрасли, состоящей из мелких предприятий. Главы 10, 11 и 12 посвящены формулированию стратегии в зависимости от условий различной степени зрелости отрасли: в зарождающейся, или новой, отрасли (глава 10); в отрасли, переживающей сложный этап перехода от быстрого роста к зрелости (глава 11); в отрасли, сталкивающейся с особыми проблемами стадии спада (глава 12). Наконец, в главе 13 рассматривается формулирование стратегии в условиях глобализации отрасли, все более распространенных в настоящее время.

Все рассматриваемые типы условий основаны на выделении одного важнейшего структурного параметра отрасли, и в каждой главе представлена роль этого параметра с точки зрения конкурентной стратегии. При этом в некоторых главах рассматриваются взаимоисключающие условия (например, отрасль может быть либо новой, либо зрелой), хотя некоторые типы условий таковыми не являются. Так, глобальная отрасль может одновременно иметь низкий уровень концентрации или находиться на этапе перехода к зрелости.

Читателю следует начинать с определения условий конкретной отрасли, согласно концепции, представленной во второй части книги. В тех случаях, когда отрасль подпадает под условия более чем одного типа, проблема выработки конкурентной стратегии состоит в согласовании стратегических выводов, вытекающих из каждого аспекта отраслевой структуры.

Низкий уровень концентрации является важной характеристикой структурных условий, в которых конкурируют многие фирмы. Он означает, что ни одна из фирм отрасли не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на итоговые результаты функционирования отрасли в целом. Как правило, отрасли с низким уровнем концентрации, или фрагментированные отрасли, состоят из большого числа компаний мелкого и среднего размера, многие из которых находятся в руках частных владельцев. Единого количественного критерия для определения фрагментированной отрасли не существует, но оно не представляется необходимым для обсуждения ее стратегических проблем. Важным моментом, создающим уникальность этих условий конкуренции, является отсутствие лидеров рынка, обладающих силой воздействия на происходящие в ней явления.

Фрагментированные отрасли существуют во многих сферах экономики как США, так и других стран. Они наиболее распространены в следующих секторах:

• услуги;

• розничная торговля;

• оптовая торговля;

• производство изделий из дерева и металла;

• сельскохозяйственное производство;

• «творческий» бизнес.

Некоторые из фрагментированных отраслей характеризуются высоким уровнем дифференциации продукта или услуги (компьютерное программное обеспечение, синдицирование телевизионных программ[78]), другие – низким уровнем дифференциации (танкерные перевозки нефти, торговля электронными компонентами, производство алюминиевого профиля). Отрасли с низким уровнем концентрации также значительно отличаются друг от друга по своему технологическому уровню, включая как высокотехнологичные виды (например, производство систем отопления на базе солнечной энергии), так и сбор мусора или торговлю спиртными напитками. В табл. 9.1 перечислены отрасли промышленности США, в которых, по данным 1972 года, доля рынка четырех крупнейших фирм не превышала 40 %. Несмотря на то что в этот список не включены сферы торговли, услуг и многие другие отрасли, не входящие в сектор промышленности или не включенные в перепись, он показывает, насколько широк спектр таких отраслей.

В данной главе рассматриваются специфические проблемы формулирования конкурентной стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации как в одном из базовых типов условий функционирования отраслей. Эта глава, как и другие главы второй части книги, не задумана как исчерпывающее руководство по конкуренции в той или иной фрагментированной отрасли. Чтобы получить выводы относительно конкурентной стратегии в любой конкретной отрасли, необходимо объединить концепции данной главы со всем набором аналитических методов и концепций, представленных в других частях книги.

Глава состоит из нескольких разделов. В начале рассматриваются причины низкой концентрации отраслей, понимание которых важно для формулирования стратегии. Затем будут представлены подходы к стимулированию структурных изменений, способствующие преодолению фрагментации отрасли, и, там где это невозможно, альтернативные подходы к слабо концентрированной структуре. В этой связи определяются некоторые ловушки, в которые попадают компании, конкурирующие в этих отраслях. В заключение будет представлена вытекающая из предшествующего рассмотрения базовая схема анализа для формулирования конкурентной стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации.

Низкий уровень концентрации может объясняться многими причинами, имеющими различные последствия для конкуренции. В одних отраслях он складывается в результате исторических причин – наличия ресурсов и возможностей у фирм, действующих в них, – и не имеет фундаментальных экономических оснований. Однако во многих отраслях он вызывается глубокими экономическими причинами, важнейшими из которых являются следующие.

Низкие барьеры вхождения. Почти все отрасли с низким уровнем концентрации имеют низкие барьеры вхождения. В противном случае они не состояли бы из столь большого числа мелких фирм. Однако низкие барьеры являются необходимым, но не достаточным условием. Низкий уровень концентрации почти всегда сопровождается одной или несколькими другими причинами, рассматриваемыми ниже.

Отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения. Большинство фрагментированных отраслей характеризуются отсутствием существенной экономии на масштабе или кривых обучения во всех основных элементах бизнеса, будь то производство, сбыт, маркетинг или исследования и разработки. Во многих из этих отраслей производственные процессы характеризуются отсутствием или незначительной экономией на масштабе или экономией издержек за счет накопления опыта, поскольку представляют собой простые операции обработки или сборки (формовка изделий из стекловолокна и полиуретана), прямые оптовые операции (торговля электронными компонентами), имеют высокую трудоемкость (охранные услуги). Эти операции, как правило, связаны с оказанием персональных услуг или по своему содержанию не поддаются механизации или стандартизации. В такой, например, отрасли, как ловля лобстеров, производственной единицей является индивидуальная лодка. Наличие многих лодок не снижает производственные затраты, поскольку все они занимаются ловлей в тех же водах и имеют равные шансы на хороший улов. Поэтому имеется множество мелких операторов с примерно одинаковыми издержками. До недавнего времени выращивание грибов также не поддавалось экономии издержек при росте объемов или накоплении опыта. Грибы выращивались в подвалах многими мелкими производителями, знающими «секреты» производства. Однако в последнее время эта ситуация начала меняться, что будет рассмотрено далее.