Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 35

Также важно не переоценивать эффективность команд, нагруженных «звездами». Много лет назад Рэймонд Мередит Белбин изложил результаты исследования, проведенного в Хенли – старейшем менеджерском колледже Европы. Исследование касалось менеджерского упражнения, в ходе которого ученые наблюдали за тем, как восемь команд руководителей играли в деловую игру. В одном из этих экспериментов исследователи включили в соревнование команду, целиком состоящую из «звезд», назвав ее «Аполло». Поскольку победа в соревновании зависела от наличия острого аналитического ума, исследователи предположили, что команда самых умных людей должна победить{138}.

Но как вспоминает Белбин, при первом проведении этого эксперимента команда «Аполло» показала худший результат! Он явился естественным следствием плохого командного взаимодействия. Члены команды «Аполло» тратили огромную часть времени на то, чтобы заставить своих коллег принять их точку зрения – и совершенно безуспешно. В итоге в серии из 25 экспериментов команда «Аполло» лишь трижды занимала первое место. В общем зачете она показала шестой результат из восьми.

Другие исследователи подтвердили, что комплектование команды «звездами» носит «криволинейный» характер (то есть больше – не обязательно значит лучше). В статье под названием «Слишком много поваров каши не сварят» авторы продемонстрировали, что после временного улучшения эффективности деятельности группы вследствие включения в ее состав высокопродуктивных людей дальнейшая отдача вскоре снижается{139}.

Смысл вышесказанного в том, что силу команд не стоит переоценивать. Эффективные команды с легкостью опережают индивидуумов-«звезд». Но чтобы сделать команду эффективной, необходимо грамотно подобрать ее состав и наладить в ней правильные процессы. Например, поощрение внутрикомандного разнообразия – проверенный путь для повышения эффективности команд. Однажды в разговоре со мной Джек Уэлч заметил, что мы обладаем природной склонностью набирать людей просто для того, чтобы у нас было больше рабочих рук для выполнения поставленной задачи – другими словами, для того, чтобы задача была решена по-нашему. Но усиление одного за счет остальных не составляет основную суть командной деятельности. Надо, чтобы участники команды дополняли идеи и навыки друг друга, а это в свою очередь требует наличия у них хорошо развитых навыков сотрудничества.

В некоторых случаях лучше нанимать небольшую команду вместо одного человека. Ранее в этой главе я упоминал об опубликованном в Harvard Business Review исследовании двадцати «выпускников» GE, ставших CEO в других компаниях{140}. Авторы пришли к выводу, что одним из ключевых источников роста капитализации компаний было то, что они назвали «человеческим капиталом взаимоотношений». Другими словами, эффективность менеджера в значительной степени опирается на устоявшиеся взаимоотношения с другими членами команды или коллегами. Менеджеры, которые оставляли прежнюю работу вместе с избранными коллегами, устойчиво показывали на новом месте лучшие результаты, поскольку приносили с собой сеть эффективных отношений и свой «социальный капитал».

Последняя причина, требующая осуществления поиска с учетом перспективы команды, проста: вам вряд ли посчастливится заполучить к себе на работу Супермена, Бэтмена и Спайдермена (или их двойников женского пола!) в одном лице. Взгляд на вещи сквозь призму команды поможет вам решить важные задачи лидерства и управленческие вопросы, с которыми вы не справитесь при помощи одного человека, вне зависимости от масштабов его профессионализма.

В этой главе мы проделали большой путь. Рис. 5.10 в простой схематичной форме отражает все, о чем мы говорили.

Рис. 5.10. Что искать в кандидате, часть 1

• Во-первых, принимая решения о людях, не допускайте компромиссов в отношении ценностей.

• Во-вторых, IQ действительно важен, поскольку базовые умственные способности, измеряемые при помощи тестов на IQ (такие как память и дедуктивное мышление), необходимы для выполнения любой работы на минимально приемлемом уровне.

• В-третьих, основанные на эмоциональном интеллекте компетенции необходимы для профессионального преуспеяния в современном мире, особенно на уровне старшего руководства и лидерских позициях.

• И наконец, нанимая людей на нижние уровни организации, всегда смотрите на потенциал в дополнение к общей готовности к работе. Выбирая кандидатов с высоким потенциалом, вы наверняка усилите организацию в долгосрочной перспективе.

Для высших руководящих позиций опыт приобретает особую важность. Работа руководителя – это всегда показательное выступление, на тренировки времени уже нет, и цена ошибки слишком высока.

До сих пор мы говорили об использовании сравнительно широкого набора критериев при поиске кандидатов. В случае заполнения конкретной вакансии вам придется применить более детальный подход. Поскольку каждая ситуация является уникальной, вы должны потрудиться определить, что требуется для успеха на каждой конкретной позиции.

В больших организациях, как правило, некоторые исследования уже проведены и выведены ключевые компетенции и их целевые уровни для каждой конкретной должности, особенно на низших ступенях иерархии. Если исследования такого рода не проводились в вашей компании, вам придется обратиться за помощью к экспертам либо провести такой анализ самостоятельно. Я уверен, что высокопрофессиональные эксперты могут принести значительную пользу, но позвольте мне привести здесь несколько рекомендаций, которые помогут вам самим разработать надежный метод определения того, что вы будете искать.

В первую очередь вам следует установить приоритеты для данной позиции, ответив на несколько вопросов примерно следующего содержания:

• Каким образом вы сможете определить через два года, оказался ли нанятый менеджер успешным?

• Что именно от него ожидается и каким образом он будет это осуществлять в вашей организации?

• Какие первоначальные цели можно будет с ним согласовать?

• Каким факторам вы придавали бы наибольшее значение в случае внедрения на данной позиции системы кратко– и среднесрочной мотивации?

После составления такого списка приоритетов вам надо определить решающие ситуации для данной должности. Под этим я понимаю те стандартные ситуации, с которыми новый менеджер столкнется и обязан будет справиться, чтобы считаться результативным. Разработка такого перечня отнимает много времени, но вы увидите, что эти инвестиции окупятся.

Например, производящая потребительские товары компания, нанимавшая нового менеджера по маркетингу, остановилась на трех решающих ситуациях.

1. Новый менеджер наверняка столкнется с неожиданными понижениями цен со стороны конкурентов и должен отреагировать на это оперативно и эффективно.

2. Ему обязательно придется репозиционировать один из продуктов, несмотря на то что нынешнее позиционирование пользуется большой внутренней поддержкой.

3. Он должен будет нанимать, развивать и удерживать менеджеров по продуктам с высоким потенциалом в условиях конкурентной охоты за такими сотрудниками.

Четко описав эти критически важные ситуации, вы сможете существенно сузить круг поисков.

По мере определения задачи у вас должен сложиться список компетенций, необходимых для позиции. Но опасайтесь переусердствовать в этом деле – список, исчерпывающий ваши желания, а заодно и ваши силы, не позволит вам найти подходящего кандидата. Не попадайтесь в ловушку, мечтая найти кандидата, который будет сочетать в себе все перечисленные в вашем списке качества. Вместо этого помните о тех компетенциях, которых не хватает вашей команде, и именно их ищите в своих кандидатах.

Важность этого подхода я мог бы проиллюстрировать примером одного из самых успешных процессов найма, свидетелем которого мне довелось быть. В 1990-х годах одного руководителя-француза наняли для радикального исправления дел в крупном европейском конгломерате, который терял деньги, словно тополь осенью листву. Эта компания состояла из девяти крупных бизнес-единиц, у которых не было продуманных конкурентных стратегий. Новый CEO решил заменить всех руководителей бизнес-единиц, и немедленно. Для каждого случая он четко установил требования к позиции и занялся поиском требуемых компетенций внутри организации. Когда ему удавалось найти человека, сочетавшего в себе все эти компетенции, он продвигал его на должность руководителя бизнес-единицы. В других случаях он продвигал людей, имевших некоторые из требуемых компетенций, на уровень заместителей, а на должность руководителя нанимал внешнего кандидата, имевшего те компетенции, которых недоставало внутренним претендентам.