Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 33

Как показано на рис. 5.9, профили успешных менеджеров были практически идентичными в трех разных культурах, что послужило для меня доказательством надежности выводов, полученных для Латинской Америки. (Небольшие различия в левой части таблицы можно объяснить небольшим числом случаев в выборке неуспешных менеджеров.) Другими словами, это исследование подтвердило сделанные нами ранее выводы. И наконец, комбинации двух доминирующих характеристик также подтвердили применимость моих выводов к каждой из этих трех столь различных культур.

Рис. 5.9. Одна из двух доминирующих характеристик, часть 2. Профили успешных и неуспешных менеджеров в трех различных культурах. Опрошены 515 менеджеров

Источник: Egon Zehnder International

Я бы хотел резюмировать свои выводы, касающиеся успеха и неуспеха в разных культурах, и важность эмоционального интеллекта следующим образом.

• Огромное множество исследований в США продемонстрировали, что EI является ключом к успеху, особенно на старших менеджерских и руководящих позициях{129}.

• Эти выводы одинаково применимы как в Латинской Америке, так и в Германии и Японии, что доказали аналогичные исследования, проведенные там моими коллегами. Тот факт, что компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, значимы на высших руководящих позициях, достоверен в любой точке мира. В частности, можно говорить о трех главных выводах, применимых ко всем исследованным культурам.

– EI более важен для успеха, чем IQ; отсутствие EI существенно коррелирует с неудачей на старших менеджерских позициях.

– Если в ходе поиска топ-менеджера можно получить всего две категории характеристик, то сочетание опыта и эмоционального интеллекта в целом будет самой мощной комбинацией для достижения успеха.

– Традиционная комбинация опыта и IQ (при ограниченном уровне EI) скорее приведет к неудаче, чем к успеху.

Позвольте мне сделать еще одно замечание по поводу интерпретации этих результатов, основанное на первой книге Гоулмана об эмоциональном интеллекте. Каждый менеджер в исследованных нами выборках имел высокий уровень IQ – в противном случае никто из них не достиг бы даже уровня среднего менеджмента. То есть все эти люди были весьма умны. Но если они не обладали высоким EI, у них не было никаких гарантий успеха.

Понимание этого факта привело меня в замешательство.

Некоторые люди воспринимают концепцию эмоционального интеллекта как некую панацею. Другие полностью отвергают ее как нечто эфемерное. На мой взгляд, оба этих подхода неверны. Позвольте мне изложить собственную точку зрения в отношении эмоционального интеллекта.

Важный момент состоит в том, что EI в отличие от IQ не выражается конкретной цифрой. Это целый набор компетенций. В чем разница? Цифровое значение IQ выводится как среднее для набора тесно связанных друг с другом способностей, ассоциированных с аналитической и вербальной формами традиционного интеллекта. Эмоциональный интеллект, напротив, является набором отличающихся друг от друга компетенций.

Какие основные выводы следуют из концепции эмоционального интеллекта как набора компетенций?

• Для некоторых компетенций необходим базовый (или пороговый) уровень.

• Необходимо наличие некоторых компетенций из всех четырех основных категорий: самосознания, самоуправления, социального осознания и управления отношениями (позже мы обсудим это подробнее).

• Существует критическая масса компетенций, необходимых для достижения высокой эффективности, хотя обладание высшим уровнем в каждой компетенции необязательно.

• Профиль компетенций должен соответствовать профилю, требуемому данной позицией. Как упоминалось ранее, главная проблема «тестов личности» состоит в том, что они не специфичны для каждой позиции. Но каждая работа требует своего уровня конкретной компетенции.

Есть много способов для определения EI и, следовательно, – много наборов компетенций и много способов их измерения. Наиболее эффективной является модель Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, включающая в себя четыре категории: 1) самосознание (компетенциями для которого являются эмоциональное самосознание, точная самооценка и уверенность в себе), 2) самоуправление (предполагающее эмоциональный самоконтроль, прозрачность, способность адаптироваться, ориентацию на достижения, инициативу и оптимизм), 3) социальное осознание (касающееся эмпатии, организационной осведомленности и ориентации на служение) и 4) управление отношениями, или социальные навыки (требующие умения развивать других людей, вдохновляющего лидерства, влияния, способности быть катализатором перемен, управления конфликтами, стремления к сотрудничеству и командной работе).

Каким образом измеряются компетенции, составляющие эмоциональный интеллект? Самый подходящий для этого инструмент – «Набор эмоциональных компетенций» (Emotional Competence Inventory), разработанный Гоулманом и Бояцисом. Не вдаваясь в технические подробности, замечу, что лучший способ измерения этих компетенций основан не на самооценке испытуемого, а на проведении наблюдений, в частности на оценке по методу 360 градусов.

Почему все это так важно для принятия решений о людях? Потому что основанные на эмоциональном интеллекте компетенции являются неотъемлемой частью любой работы, а также ключевыми факторами, которые определяют выдающиеся результаты. Как уже было сказано в главе 2, статистически результативность на сложных позициях может иметь большой разброс. Умение оценить компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, позволит вам лучше прогнозировать отдачу кандидата и тем самым продуцировать большую экономическую пользу.

Но подобного рода известия уже не новость для хорошо информированных лидеров и менеджеров. Сегодня многие организации (и даже те, что не говорят вслух об «эмоциональном интеллекте») хорошо знают, что «мягкие» компетенции служат ключом к успеху на самом верху. Поэтому большинство из них имеют четко сформулированный список компетенций и пытаются нанимать и продвигать людей на основании соответствующих характеристик, базирующихся на эмоциональном интеллекте, опять же, даже если они не признаются в этом. Кроме того, они пользуются основанными на EI методиками для развития руководителей, но об этом чуть позже.

В результате принимаются все более качественные решения о людях. Дэниел Гоулман и его коллеги оказали большое влияние на бизнес. Взгляд в грядущее десятилетие убеждает меня в том, что это влияние будет только возрастать. Уровень и качество нашей жизни напрямую зависят от мастерства наверху, которое большей частью произрастает из этих компетенций. Следовательно, они будут находить все большее применение в процессе принятия решений о людях во всех типах организаций.

Кроме того, концепция эмоционального интеллекта будет призвана восстановить и защитить репутацию капитализма и свободного предпринимательства. Полагаю, это утверждение звучит помпезно. Но, приподняв полог над историями Enron, WorldCom, «Адельфии» и иже с ними, вы обнаружите, что корни проблем этих компаний уходят не в дефицит IQ или опыта, а в отсутствие прозрачности и самоконтроля. Как иначе восстановить веру в бизнес и его лидеров, если не «встраивая» эмоциональный интеллект в наши организации?

И наконец, все большая глобализация сообщает миру все меньшую устойчивость. Нам потребуются намного более развитые компетенции, основанные на эмоциональном интеллекте, как то: адаптивность, эмпатия, межкультурная толерантность и лидерство. Все эти и многие другие причины делают модель эмоционального интеллекта востребованной и долговечной.

Как консультант по подбору руководящих кадров большую часть своего времени за последние два десятка лет я провел, помогая организациям улучшить их результативность за счет принятия выдающихся решений о людях – внутренних и внешних кандидатах. Другими словами, большей частью моя работа касалась не развития сотрудников, а поиска и подбора внешних или продвижения наверх лучших из имеющихся в штате людей.

Вместе с тем на протяжении десятка лет я возглавлял программу профессионального развития внутри нашей фирмы на глобальном уровне, тем самым заботясь о росте и развитии моих коллег. Так что опыт управления профессиональным развитием, со всеми его вызовами, я получил из первых рук, и вместе с этим – личную приверженность совершенному исполнению дела.

В наши дни организации только в одних Соединенных Штатах тратят порядка 60 миллиардов долларов в год на программы обучения, и большая часть этих средств идет на развитие менеджеров. Но пока сложно оценить эффективность этого вложения. Несколько попыток системно изучить эффект от развития менеджеров дали противоречивые результаты. Похоже, в большинстве случаев немногие измеряемые и положительные эффекты от обучения и развития исчезают через несколько месяцев после окончания программ.