Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 77

Финансирование должно быть привязано к календарному плану проекта. Это облегчит руководителю проекта и спонсору задачу оценки объема и стоимости работ. Привязка к плану покажет потребность в финансировании: когда, зачем, что получим в результате. Это может изменить взгляд на финансирование. Увязав финансирование с графиком получения результатов, можно распределить инвестиции по времени и достичь баланса между инвестициями и эффектом. При этом, если начальный этап потребует полных инвестиций в BPMS и IТ, проект, вероятно, не будет утвержден. Поэтому важно работать с IТ и со спонсором, чтобы найти способ распределить или компенсировать затраты на технологии.

В итоге подход к финансированию может оказаться отличным от используемого в проектах усовершенствования. Еще раз подчеркнем важную роль руководителя проекта в определении подхода к оценке эффекта трансформации и формулы оценки.

Язык бывает неточен. Термины могут определяться по-разному. В транснациональных компаниях определение целей и расчет эффекта усложняют конвертация валют и другие факторы. Необходимо также учитывать требования законодательства. В небольших проектах влияние этих факторов незначительно; в большом проекте, таком как проект трансформации, их влияние может быть очень существенным.

Поэтому важно иметь достаточно времени, чтобы добиться единообразного понимания каждым целей, подходов, измерений и оценки успешности проекта. Если этого не сделать, риски проекта возрастут. Исторически это основная проблема в работе с аутсорсерами, где часто присутствуют языковые и терминологические барьеры. Но это относится не только к аутсорсингу – то же самое мы видим в повседневной работе. Совершенствование внутренних коммуникаций – вечный вопрос: «Это не то, что я имел в виду». – «Но это то, что вы сказали». По этой причине ABPMP настоятельно рекомендует начинать проект с выработки общей терминологии BPM. Например, слово «потребитель»[136] может иметь множество значений. Термин «процесс» тоже очень неоднозначен – в одном онлайновом словаре BPM для него дается более 10 различных определений. У команды и у всех участников проекта должно быть единое определение для каждого термина, иначе неизбежны недоразумения. Иностранный язык, акцент тоже могут приводить к непониманию. Все это надо учитывать при организации совместной работы и коммуникаций.

Чтобы справиться с этой проблемой, необходимо до старта трансформации выделить время на рабочие совещания для выработки единого понимания проекта, его целей, его терминологии и его задач. Тогда руководители будут знать, чего ожидать от проекта и какова их роль.

Как было сказано выше, проект трансформации нуждается в людях с познаниями из множества специализированных областей: бизнес-архитектура, корпоративная архитектура, процессная архитектура и процессное управление, архитектура баз данных, веб-сервисы, управление данными, управление бизнес-операциями. Для некоторых компаний в этот список следует также добавить управление изменениями. Помимо этого, проект трансформации может потребовать компетенций в таких областях, как облачные вычисления, бережливое производство, шесть сигм, стратегия BPM, консолидация данных, SOA, веб-приложения, работа с клиентами и т. д. Это большие проекты, требующие привлечения множества ресурсов как на полный, так и на неполный рабочий день.

Следует выяснить, какими из перечисленных ресурсов компания располагает, чтобы при необходимости их можно было добавить в команду проекта.

Предпосылки к трансформации были рассмотрены выше в этой главе (см. раздел 7.1).

Ключ к трансформации – это цели (стандарты, показатели эффективности, KPI и требования) и подходы. Проектная команда и участники начинают с того, что добиваются единого понимания целей и требований, а также ожиданий руководителей, персонала и бизнес-партнеров, которых затрагивает трансформация. Это достигается с помощью рабочих совещаний. Следует уделить внимание тестированию, чтобы убедиться в правильном понимании всеми ключевых концепций, целей, требований, возможностей IТ и т. д.

Старт проекта поднимает новые вопросы. Список задач, который мы обсуждали в плане подготовки к проекту трансформации, – это хорошее начало, но теперь команде трансформации придется иметь дело со следующими процедурными вопросами.

• Сколько предположений, сделанных в ходе обсуждения проекта, было поддержано руководством?

• На сколько исследовательских команд будет разбита проектная команда?

• Будут ли интервью проводиться одним членом команды или парой – один беседует, второй записывает?

• Будут ли для участия в проекте выделены один или два бизнес-пользователя или команда предпочтет более широкое вовлечение, привлекая множество людей на короткое время?

• Будут ли бизнес-пользователи обучаться работе с BPMS или все моделирование будет выполняться проектной командой?

• Кто будет заниматься стандартами и надзором за их соблюдением в ходе трансформации?

• Откуда команда будет брать бизнес-правила: из инструкций, служебных записок, интервью, семинаров, информационных систем?

• Что остается за рамками обсуждений и возможных действий – использование аутсорсинга? Новые веб-приложения? Ликвидация подразделений?

• Будет ли команда идти от процессов или от оргструктуры?

• Будет ли команда использовать для тестирования схем имитационное моделирование или совместное пошаговое прохождение процесса?

• Будет ли сформирован центр компетенции в области BPM или бизнес-архитектуры для обеспечения стандартизации и регулирования?

Это лишь примеры, а не исчерпывающий список. Его должны дополнить вопросы, специфические для вашей компании и для сфер бизнеса, затрагиваемых проектом.

В ходе осуществления трансформации проектная команда должна руководствоваться принятой в компании методологией BPM/BPMS. Она составит перечень задач проекта и связи между ними. Для каждой группы задач она определит входные данные и результаты. Применив к этой методологии стандартные для компании приемы управления проектами, руководитель проекта разработает план трансформации. Затем руководителю проекта рекомендуется адаптировать методологию с учетом контекста, сложности и целей проекта, воспользовавшись помощью центра компетенции BPM и службы IТ. Также на этом этапе рекомендуется включить в процессную команду бизнес-архитектора и корпоративного архитектора, поскольку может понадобиться их помощь. После того как подход к реализации и план проекта будут одобрены этими группами, они должны получить формальное одобрение руководством компании. Утвержденный план должен быть опубликован на веб-портале проекта с целью последующего его обсуждения со всеми участниками на рабочем совещании. Это позволит добиться понимания каждым участником проекта, подходов и планов.

В дальнейшем трансформация должна следовать обычному проектному подходу с учетом специфики. Цель – за счет единообразия снизить затраты и риски. Обычно проект открывается задачей проектирования высокоуровневой модели бизнес-операций «как есть»[137]. Эта модель концентрируется на процессе (процессах), которые подвергнутся трансформации, и показывает деятельность всех вовлеченных бизнес-подразделений. Это ключевая составляющая трансформации.

Примечание: у каждой трансформации есть собственные побудительные причины, цели и контекст. Некоторые направлены на организацию и ограничены определенной бизнес-единицей или департаментом. Другие нацелены на процессы. План проекта отражает контекст и цели, которые также задают «рамки» или ограничения модели.

Эта модель декомпозируется на все более низкие уровни, пока не сложится полная картина текущего бизнес-процесса для заданного контекста. Выясняется, какие используются бизнес-правила и информационные системы и с какими данными эти системы работают. В ходе обследования собираются разнообразные метрики в соответствии со стандартом, принятым проектной командой и центром компетенции BPM. Если в соответствии с рекомендациями предполагается использовать имитационное моделирование, то определяется, какие данные для этого понадобятся, и осуществляется сбор этих данных. С целью определения исходных значений метрик проводится имитационное моделирование «как есть». Сами метрики обсуждаются с менеджерами и при необходимости адаптируются с целью точного отражения текущего бизнеса.