Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 75

И наконец, как уже упоминалось ранее в этой главе, важно убедиться, что новый процесс измерения эффективности и его цели соответствуют целевым показателям эффективности каждого человека. Если они расходятся, в любых оценках должны использоваться индивидуальные показатели эффективности. Люди стремятся достичь индивидуальных целей, чтобы получить одобрение руководителя и финансовое поощрение за высокую эффективность.

Как мы уже говорили, управление изменениями и человеческая сторона уравнения трансформации – это критическая часть процессной трансформации. Остальная часть проекта имеет дело с работой и технологиями. Однако именно люди приводят трансформацию к успеху или к провалу, и, если активно их не вовлекать, возможны серьезные проблемы.

Управление изменениями помогает процессной команде сконцентрироваться на людях, которые будут использовать решение. В трансформации, в отличие от усовершенствования, вместе с изменением процесса меняется работа людей. Сюда входят правила, по которым они работают, то, как они ее делают, и то, как она оценивается и оплачивается. Трансформация затрагивает всю деятельность в рамках проекта. У многих это вызовет беспокойство – особенно у тех, кто выполнял работу на протяжении какого-то времени и был доволен своими успехами, – но выгонять их на улицу с целью сокращения затрат на персонал станет ошибкой; их знания слишком ценны, чтобы их игнорировать. Вовлечение их в трансформацию – основной стимул позаботиться о людях в решении, и важно подойти к этому правильно. Как было сказано, из-за своего масштаба и степени воздействия деятельность по управлению изменениями должна являться формальной частью плана трансформации и ее реализации.

Информация этой главы – хороший обзор того, на что надо обращать внимание, приступая к управлению изменениями. Но это не все, что следует учесть, и к тому же необходима адаптация под вашу компанию. Поэтому так важно привлекать экспертов по управлению изменениями, которые помогут найти для вашей компании оптимальный подход к изменению культуры и к обучению.

Умелое управление изменениями должно:

• озвучивать ощутимую выгоду для сотрудников и для организации;

• нести привлекательное и разделяемое всеми видение;

• иметь явных и заинтересованных спонсоров и лидеров;

• начинаться на ранней стадии, с регулярным и активным участием заинтересованных лиц;

• формировать чувство сопричастности и ответственности;

• выращивать отличников BPM и трансформации;

• обеспечивать эффективные коммуникации в сочетании с проверенными методами проектного управления, особенно в отношении рисков и проблем;

• обеспечивать адекватную поддержку во время и после завершения проекта;

• продолжаться после внедрения до тех пор, пока не будут достигнуты ожидаемые уровни согласованности и эффективности.

Время, потраченное на управление изменениями с целью позаботиться о человеческой составляющей трансформации, увеличивает шансы на успех, ускоряет внедрение и сокращает непроизводительные потери. Также важно, что устраняется страх и повышаются доверие и лояльность. Это закладывает фундамент для оптимизации решения и постоянного совершенствования, одинаково важных для компании.

Трансформация бизнеса должна начинаться с корректировки или подтверждения стратегии. К стратегии относится выбор направления развития: как компания должна измениться и зачем. Это стратегический аспект трансформации бизнеса. После утверждения стратегии высшим руководством или советом директоров трансформация из концептуальной становится физической, то есть переходит к реальным изменениям операционной деятельности. К этому моменту команда и компания знают, зачем затевается трансформация и чего от нее ожидать: каких изменений, достижения каких целей, поддержки каких процессов.

Чтобы начать трансформацию, компания должна знать, как выполняются процессы в реальности, а не только в представлении людей. В этот момент концептуальное понимание приходит в столкновение с физической реальностью. Каждый процесс существует, чтобы обеспечивать какую-то продукцию или услугу в соответствии с выбранной стратегией. Но в обычной иерархической организации понимание процесса и его назначения меняется с переходом вверх или вниз по организационной вертикали.

Большинство руководителей верхнего звена имеют достаточно четкое понимание того, как операции должны осуществляться на концептуальном уровне. Но при переходе от концептуального уровня к реальности – к работе и способу ее выполнения (включая решения и правила) – часто наблюдаются разрывы. Дело в том, что лишь немногие высшие руководители интересуются тем, как операции выполняются на среднем и нижнем уровнях детализации. Они знают, что делает и что производит каждое подразделение. Но трансформация затрагивает и то, как выполняется работа. Надо иметь представление о том, какую информацию можно получить от руководителя на каждом уровне и как ее можно применить в трансформации.

Для максимального эффекта команда должна определить, что необходимо выяснить у менеджеров на каждом уровне компании. Чтобы быть уверенными в выборе правильного уровня детализации в каждом интервью, следует разработать стандартные опросники, которые при желании можно адаптировать под конкретного менеджера.

Руководители верхнего звена играют решающую роль на ранних стадиях проекта, когда критично верное понимание стратегии. Этот уровень руководства имеет дело со стратегическими изменениями и отвечает за общий взгляд на бизнес и реализацию фундаментальных, широкомасштабных операционных решений и изменений. Это реинжиниринг бизнеса, и он критичен для трансформации. Он связывает стратегию с изменениями и с операционной деятельностью.

Здесь высшее руководство имеет дело с бизнес-способностями и стоящими за ними бизнес-функциями. На этом уровне трансформации важны творческий подход и применение новых технологий, потому что здесь закладывается фундамент перемен. Поскольку стратегия оперирует концепциями (она непосредственно не исполняется и не имеет физических компонентов), мы можем говорить о концептуальной модели.

После фундаментального переосмысления деятельности трансформация перемещается на уровень менеджеров среднего звена (руководители департаментов и бизнес-единиц), а затем низовых руководителей.

Менеджеры среднего звена должны оценить, как на них скажется концептуальный проект бизнеса после реинжиниринга и как должна измениться физическая модель их деятельности. На этом уровне также происходит фундаментальное переосмысление. При переходе от концептуальной стадии проектирования к физической, к проектированию на уровне исполнения у менеджеров есть возможность выбора подхода. Они могут следовать традиционной модели организации или перейти к процессно-ориентированной модели деятельности. Последняя позволяет рассмотреть и оптимизировать сквозные процессы целиком, а затем посмотреть на то, как изменятся обеспечивающие процесс подразделения и как их оптимизировать. Преимущество такого подхода – широкомасштабная оптимизация вместо оптимизации, нацеленной на оргструктуру, которая может не дать реального улучшения на вышестоящем процессном уровне. В конечном итоге в обоих подходах оптимизация добирается до уровня подразделения, но оптимизация, нацеленная на оргструктуру, может привести к таким улучшениям в одном подразделении, которые вызовут серьезные проблемы в деятельности подразделений, которые от него зависят. Кроме того, в этом случае ограничены возможности мониторинга и измерения эффективности.

На этом более низком уровне анализа и проектирования главными действующими лицами становятся низовые руководители и их подчиненные. Каждая деятельность, задача, сценарий, результирующая компонента или услуга и т. д. должны быть рассмотрены и подвергнуты анализу. Необходимость каждой работы должна быть обоснована, а прошедшие фильтр должны быть рассмотрены критическим взглядом, исходя из фундаментального переосмысления процесса. Вся ручная работа должна быть поставлена под сомнение. Следует рассмотреть все KPI и стандарты – относящиеся как к производительности, так и к результативности. В соответствии с процессным подходом менеджеры среднего звена должны совместными усилиями добиваться, чтобы новая схема улучшала и процесс, и их работу. При этом в процессе выработки компромисса возможны ситуации, когда некоторые руководители должны будут согласиться со схемой, не оптимальной для них, но оптимальной с точки зрения процесса в целом.