Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 40

Коалиции и другие виды соглашений между независимыми компаниями часто позволяют реорганизовать цепочку стоимости там, где компания не смогла бы этого сделать самостоятельно. Некоторые мультисистемные операторы в кабельном телевидении, например, даже продают лицензии, чтобы сделать свою работу более эффективной и повысить уровень продаж. Аналогичным образом компании Allied Chemical и Church & Dwight заключили соглашение, позволяющее одной компании получать необходимое сырье, производимое другой компанией; поскольку производственные центры компаний расположены в разных местах, это позволяет обеим компаниям экономить на транспортных расходах, выбирая поставщиков сырья, ближайших к соответствующим производственным центрам.

Чтобы понять, как будет устроена новая цепочка стоимости, компания должна тщательно проанализировать всю свою деятельность в поисках возможностей творческого подхода; следует также рассмотреть и цепочки создания стоимости конкурентов, чтобы увидеть, что можно делать по-другому, не так, как они. Необходимо рассмотреть каждый вид деятельности с точки зрения следующих вопросов:

• Можно ли осуществлять данный вид деятельности другим способом или следует просто от него отказаться?

• Можно ли по-другому организовать группу связанных видов деятельности? Можно ли вообще перегруппировать виды деятельности?

• Можно ли организовать коалиции с другими компаниями с целью сокращения расходов или ликвидации некоторых статей расходов?

Там, где затраты на функционирование каналов реализации или просто на реализацию составляют существенную часть цены товара, которую платит потребитель, реорганизация этих завершающих звеньев цепочки стоимости может способствовать серьезному сокращению расходов. В качестве примера такой реорганизации можно привести использование компанией Gallo супермаркетов в качестве канала реализации своей продукции – вина. В самом деле, специализированные винные магазины, работающие через посредников, требуют гораздо больших затрат, чем продажи в супермаркетах. Благодаря переходу на супермаркеты компания снизила стоимость реализации готовой продукции, что благоприятно сказалось и на цене продуктов. Высокие объемы продаж компании и ускоренный товарооборот также снижают затраты супермаркетов на работу с продукцией компании. Поэтому супермаркеты даже готовы смириться с тем, что наценка на товары компании Gallo ниже, чем на товары конкурентов.

Эффективность работы каналов реализации зависит от их стратегии и организации: последнее означает, что торговые сети обычно работают эффективнее, чем единичные магазины, а крупные дилеры (к примеру, офисного оборудования или автомобилей) работают эффективнее, чем мелкие. Компания, конечно, должна выбирать самые эффективные каналы реализации для своих продуктов, но помимо того компания может идти на такие действия, которые будут способствовать консолидации с каналом реализации или повышению эффективности работы каналов другими способами. В самом крайнем случае компания может даже пойти на интеграцию с розничными или дистрибьюторскими компаниями, чтобы добиться максимально эффективной работы канала.

От соотношения рыночной власти компании и ее каналов реализации существенным образом зависит, сможет ли компания снизить относительные издержки путем реорганизации последних звеньев цепочки стоимости. В случае компании Gallo прибыли от большей эффективности работы могли бы получить супермаркеты, если бы цена на вина там была не ниже, чем в специализированных магазинах. Но эффективность компании Gallo и острая конкуренция среди супермаркетов ведут к снижению цен, в результате чего основные прибыли достаются именно компании Gallo.

Стратегия фокусирования также является эффективным средством получения преимуществ в издержках, которое базируется на том, что фактически избранная специализация позволяет контролировать ключевые факторы издержек и/или реорганизовать цепочку создания стоимости. Поскольку для разных сегментов затраты на осуществление определенных видов деятельности, равно как и самая эффективная организация цепочки стоимости, будут различными, компания, которая все усилия направляет на оптимально выбранный сегмент отрасли, может существенно снизить свои издержки. Как уже говорилось, компания Federal Express реорганизовала свою цепочку стоимости в соответствии с избранной специализацией: быстрая доставка авиапочтой небольших посылок. Компания People Express ориентировалась на те категории клиентов, которых больше всего интересует цена услуг; это позволило компании сократить многие категории затрат. В гостиничном и мотельном бизнесе сеть гостиниц La Quinta отказалась от дорогих ресторанов и конференц-залов, поскольку эти услуги не требовались их целевой категории клиентов – менеджерам среднего звена, которым часто приходится приезжать в одно и то же место. Таким образом, компании удалось снизить расходы на обслуживание своих гостиниц – ведь основной категорией расходов и инвестиций стали только жилые номера.

Чтобы добиться радикально более благоприятной конкурентной позиции в отношении издержек путем фокусирования, цепочка стоимости компании должна быть одновременно отличной от конкурентов и максимально приспособленной к обслуживанию определенного сегмента. Все это справедливо в отношении рассмотренных в качестве примеров компаний Federal Express, People Express и La Quinta. Специализация также способствует снижению издержек еще и в том случае, когда целевой сегмент выделяется в соответствии с тем или иным ключевым фактором издержек. Например, если таким фактором является доля рынка в определенном регионе, то стратегия фокусирования на обслуживании данного региона может дать серьезные конкурентные преимущества даже по отношению к конкурентам, работающим в национальном масштабе и обладающим небольшими долями рынка в каждом регионе.

Успешная реализация стратегии фокусирования часто является результатом инновационной сегментации отрасли. В главе 7 будет рассказано о том, как сегментировать отрасли и как выбирать стратегии фокусирования, соответствующие способу сегментации. Выделение сегментов отрасли обычно происходит на базе различий между разновидностями продуктов, категориями покупателей или географическими регионами: ведь из-за этих различий обслуживание таких сегментов требует разных цепочек создания стоимости, а издержки подчиняются действию разных ключевых факторов.

Конкурентные преимущества помогут компании добиться показателей эффективности, значительно превышающих среднерыночные, только в том случае, если компания сможет прочно удерживать эти преимущества в течение длительного времени. Если компания займет выгодную позицию в отношении издержек, но не сможет ее удержать, издержки компании сравняются с издержками конкурентов, но если компания претендует на позицию лидера в отношении издержек, она должна уметь долго удерживать свои преимущества.

Конкурентные преимущества легче удерживать в том случае, если на рынке имеются барьеры для вхождения или барьеры, препятствующие переходам из одного сектора в другой, – благодаря этому конкуренты компании не смогут воспользоваться теми же источниками конкурентных преимуществ. Возможность удерживать преимущества зависит также и от ключевых факторов издержек и в силу этого варьирует от одной отрасли к другой. Тем не менее можно выделить некоторые ключевые факторы издержек, способствующие устойчивости конкурентных преимуществ:

• Масштаб. Масштаб является высоким барьером для вхождения в отрасль или для перехода из одного сектора в другой; затраты на то, чтобы добиться того же масштаба, что и конкурент, часто довольно высоки – ведь завоевание каждого нового сектора стоит больших денег.

• Взаимосвязи. Если преимущество компании основано на взаимосвязях между подразделениями и филиалами, конкуренты, которые хотят добиться преимуществ тем же способом, вынуждены идти на диверсификацию. Если же в смежных отраслях имеются высокие барьеры для вхождения в отрасль, то это делает преимущество, основанное на взаимосвязях, более прочным.

• «Сцепления» в цепочке стоимости. «Сцепления» между цепочками стоимости компании и ее поставщиков или каналов реализации очень трудно обнаружить; кроме того, они требуют серьезной координации на разных уровнях организации или координации работы с независимыми поставщиками или каналами реализации.

• Собственническая кривая обучения. На практике достичь эффекта кривой обучения довольно тяжело; если же методы его достижения держатся в секрете, конкурентам будет нелегко им следовать.