Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 39

• Укрепить свою рыночную власть в сфере закупок можно, имея несколько источников поставок, – тогда эти компании будут вынуждены конкурировать между собой; но количество таких источников не должно быть слишком большим – любой ваш поставщик должен быть весьма заинтересован в сотрудничестве с вашей компанией.

• Выбирайте таких поставщиков, которые особенно ожесточенно конкурируют друг с другом, распределите свои закупки между ними.

• Объем заказов у каждого поставщика должен время от времени меняться, чтобы компания-поставщик не считала, что ей всегда и по праву полагается тот или иной объем.

• Время от времени знакомьтесь с предложениями других поставщиков – это позволит вам отслеживать рыночные цены и быть в курсе последних технологий.

• Заключайте контракты на поставки определенного объема в течение года с поэтапной доставкой, вместо того чтобы часто закупать необходимые ресурсы небольшими партиями; такая организация закупок позволяет использовать все выгоды от действия эффекта масштаба в области закупок.

• Старайтесь по возможности организовать общую закупочную деятельность сразу для нескольких бизнес-единиц.

• Назначайте на должность ответственного за закупки высококвалифицированных сотрудников, которые смогут организовать эту деятельность на высоком уровне.

• Вкладывайте деньги в информацию о затратах поставщиков и о ситуации на рынке.

• В тех областях, где невозможно сократить затраты на товарную единицу, используйте любые технологические достижения, позволяющие отказаться от приобретения дорогостоящих ресурсов или сократить расходы на их приобретение.

Выбирайте подходящих поставщиков и контролируйте их издержки. Компания должна выбирать наиболее эффективно работающих поставщиков или таких поставщиков, которые предлагают наименее дорогостоящие ресурсы с точки зрения цепочки создания стоимости компании. Практика закупок компании должна также всячески способствовать сокращению издержек поставщиков – например, можно предложить компании-поставщику необходимую помощь в развитии технологий; следует также ориентировать поставщика на такие действия, которые будут способствовать сокращению издержек компании, например, такой эффект имеет оптимальное использование «сцеплений» в цепочках создания стоимости. Например, сеть Marks & Spencer в Великобритании имеет статус низкозатратной розничной сети – эту позицию компании удалось занять благодаря постоянным усилиям, направленным на модернизацию технологий работы поставщиков. Управление эффективностью работы поставщиков и анализ цепочки создания стоимости поставщика так же важны для укрепления конкурентных позиций компании в области издержек, как и реализация рыночной власти в отношениях с поставщиками.

Быстрое продвижение в крайне выгодную для компании позицию в отношении издержек часто является результатом того, что цепочка создания стоимости компании решительно отличается от всех цепочек создания стоимости конкурентов. Такая реорганизация цепочки стоимости, которая делает ее отличной от конкурентов, может базироваться на нескольких основаниях, например это может быть:

• Особый производственный процесс.

• Отличия в способах автоматизации работы.

• Прямые продажи вместо непрямых продаж.

• Привлечение новых дистрибьюторских каналов.

• Новые источники сырья.

• Серьезные отличия в интеграции предшествующих и последующих стадий производства.

• Перемещение производственных центров относительно поставщиков и каналов реализации.

• Новые средства рекламы.

Ярким примером стратегии, основанной на реорганизации цепочки создания стоимости, является деятельность авиакомпаний, работающих по низким тарифам, таких как People Express и Southwest Airlines. Их цепочки создания стоимости почти полностью отличаются от цепочек «классических» авиаперевозчиков, что и продемонстрировано в табл. 3.4.

Можно привести еще два примера из других отраслей. Оба они призваны продемонстрировать, какие серьезные конкурентные преимущества в издержках можно получить благодаря реорганизации цепочки создания стоимости. Например, традиционная цепочка создания стоимости в такой мясоперерабатывающей отрасли, как производство говядины, была организована следующим образом: выращенный на разрозненных фермах скот вывозили на скотобойни, расположенные в крупных железнодорожных центрах; процесс забоя на таких скотобойнях был весьма трудоемким. После забоя туши разрубались на большие куски, которые затем переправляли на оптовые рынки, а розничные фирмы уже разрезали мясо на более мелкие куски. Компания Iowa Beef Packers реализовала инновационную стратегию в производстве мяса: компания построила крупные автоматизированные заводы в тех районах, где выращивался скот; на этих заводах мясо специальным образом нарезалось на среднего размера куски, которые затем упаковывались в специальные контейнеры. Таким образом компания существенно снизила расходы на транспортировку, которые до тех пор были основной статьей затрат в производстве мяса, кроме того, выход продукции был увеличен за счет того, что скот больше не терял вес в процессе транспортировки. Компания также сократила расходы и на производственный процесс путем найма недорогой рабочей силы, которая в избытке наличествовала в сельских районах, где компания строила свои заводы. Кроме того, рабочие компании не являлись членами профсоюзов[47].

Компания Federal Express, занимавшаяся доставкой бандеролей авиапочтой, также пошла на радикальную реорганизацию цепочки создания стоимости. Конкуренты компании по традиции работали следующим образом: различного размера грузы собирались для перевозки в одном месте, откуда их доставляли самолетами в крупные аэропорты, и оттуда груз уже непосредственно доставляли заказчику. Компания Federal Express решила ограничить сферу своей деятельности небольшими посылками, которые на собственных самолетах компании доставлялись в центральный офис в Мемфисе, где производилась сортировка. Затем те же самые самолеты доставляли посылки по месту назначения, а окончательная доставка посылок адресату осуществлялась грузовым транспортом компании. Есть немало других примеров революционной реорганизации цепочки стоимости – это первые дисконтные магазины, дисконтные фондовые брокеры, а также новые телефонные компании, предоставляющие услуги междугородной и международной связи, – MCI и Sprint.

Реорганизация цепочки стоимости ведет к получению конкурентных преимуществ по двум причинам. Во-первых, реорганизация практически всегда позволяет изменить структуру издержек, вместо того, чтобы довольствоваться частными изменениями. Новая цепочка стоимости может оказаться по сути своей более эффективной. Успех низкотарифных авиакомпаний продемонстрировал, как переход на новую, существенно более экономичную цепочку стоимости позволяет установить новые стандарты издержек во всей отрасли. На некоторых маршрутах экономичные авиакомпании добились почти 50-процентного снижения издержек по сравнению с обычными авиаперевозчиками. В цепочке создания стоимости экономичных компаний все виды деятельности являются низкозатратными; более того, в полной мере используются внешние «сцепления». К примеру, продажа билетов непосредственно на борту самолета позволяет компании People Express существенно сократить издержки на осуществление и других видов деятельности – регистрации и обслуживания выхода на посадку.

Второй способ создания альтернативной цепочки стоимости, которая будет способствовать получению конкурентных преимуществ, состоит в изменении самих основ конкуренции с тем, чтобы компания могла максимально реализовать свои сильные стороны. Новые способы осуществления некоторых видов деятельности могут сделать саму цепочку менее чувствительной к эффекту масштаба, «сцеплениям», местоположению и вообще менее зависимой от ключевых факторов издержек. Например, в производстве алюминия японские компании вкладывают деньги в новые технологии производства алюминия – это технологии с сокращением углетермического процесса, при котором бокситы и сопутствующая руда непосредственно перерабатываются в металл, без промежуточной стадии окисления. Такая технология позволит нейтрализовать действие такого отрицательного фактора, как высокие цены на электроэнергию в Японии. В производстве мяса компания Iowa Beef сумела переопределить роль такого ключевого фактора издержек, как местоположение, и сделала свою цепочку стоимости более чувствительной к масштабу. Вообще, компании, имеющие значительную долю рынка, подобно Iowa Beef, часто только выигрывают от того, что их цепочка стоимости становится более чувствительной к масштабу. В случае экономичных авиакомпаний реорганизованная цепочка стоимости стала менее чувствительной к масштабу за счет сокращения издержек в тех видах деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости. Именно это и было тем важным шагом, который привел к успеху низкотарифных авиаперевозчиков.