Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 172

Наиболее успешные атаки на лидеров часто включали более одной инновации в цепочке создания стоимости. Компания Stouffer's объединила изменения в продуктах с некоторыми значительными маркетинговыми инновациями. Компании Cargill и ADM комбинировали изменения в производственном процессе с изменениями в продуктовых сериях и маркетинговых процедурах. Компания Timex сочетала инновационный канал реализации с недорогими производственными технологиями и беспрецедентными масштабами телевизионной рекламы. Устойчивые конкурентные преимущества обычно обеспечиваются несколькими источниками, как было показано в главах 3 и 4.

Часто возможности для реконфигурации цепочки создания стоимости возникают благодаря структурным изменениям в отрасли. Атака компании Timex на Swiss основывалась на использовании развивающегося телевизионного канала реализации, а также других каналов массовой реализации продукции в дополнение к усовершенствованиям производственных технологий, появившихся во время Второй мировой войны. В то же время благодаря росту доходов покупателей и изменениям в их подходах к покупкам такого товара часы стали продуктом, приобретаемым для повседневного использования. Однако во многих отраслях реконфигурация зависит от переосмысления того, что уже было сделано, а не от использования внешних изменений. И все-таки в конечном итоге реконфигурация цепочки стоимости – это творческий акт, и озарений в этой области трудно добиться рутинным или предсказуемым способом. Обнаружить возможности для реконфигурации цепочки стоимости поможет анализ отрасли, самой цепочки создания стоимости, технологий; отраслевые сценарии, а также все прочие концептуальные методики, излагаемые в этой книге.

Второй способ атаки на лидера состоит в переопределении сферы конкуренции. Расширение сферы конкуренции позволяет добиться создания взаимосвязей или получить выгоды от интеграции, тогда как при сужении сферы конкуренции цепочка создания стоимости лучше приспосабливается к обслуживанию конкретного сегмента. Как я уже в общих чертах обсуждал в предыдущих главах, особенно в главах 2, 7, 9 и 12, получение конкурентных преимуществ в значительной степени обусловлено сферой деятельности компании. Нападающий может изменить сферу конкуренции четырьмя способами, каждый из которых соответствует определенному типу сферы конкуренции. Эти четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими:

• Специализация внутри отрасли. Сужение сферы конкуренции до обслуживания определенного сегмента, а не всей отрасли вообще.

• Интеграция или дезинтеграция. Расширение или сужение круга видов деятельности, выполняемых силами самой компании.

• Переопределение географического масштаба. Расширение конкурентной базы от региона до масштабов страны и далее, до глобального масштаба, или ее сужение в обратном направлении.

• Единая стратегия. Расширение базы конкуренции от одной отрасли до нескольких отраслей.

Успешные стратегии фокусирования или специализации, применяемые против лидеров отрасли, принимали формы, описанные в главе 7:

• Фокусирование на определенных покупательских сегментах. Компании – владельцы мотелей, такие как La Quinta, специализируются на обслуживании путешествующих бизнесменов среднего класса и создают новую цепочку стоимости, основанную на низких издержках, чтобы мотели больше соответствовали их потребностям.

• Фокусирование на определенных продуктах. Компании Canon, Ricoh и Savin сконцентрировались на небольших копировальных аппаратах, работающих с обычной бумагой, и тем самым бросили вызов компании Xerox.

• Фокусирование на определенных каналах реализации. Компания Stihl сосредоточилась на обслуживании покупателей только через дилеров, что позволило ей успешно выступить против таких производителей цепных пил, как Homelite и McCulloch.

Стратегия специализации дает преимущество, при котором лидеру трудно предпринять ответные шаги, не пожертвовав при этом собственной стратегией. Таким образом, лидер откладывает ответные меры, а нападающий в результате находит в отрасли надежную точку опоры. Кроме того, стратегия специализации при атаке на лидера бывает составной частью стратегии последовательного захвата рынка[184]. В рамках стратегии последовательного захвата рынка нападающий сначала атакует лидера через применение стратегии фокусирования, а затем расширяет свою сферу деятельности и со временем начинает конкурировать с лидером по всем параметрам. Например, именно эту стратегию применили японские производители в таких отраслях, как телевизоры и мотоциклы. В каждом случае они начинали с нижнего конца товарной специализации и постепенно расширяли ассортимент. Компания Nike также применила данный подход в своей атаке на Adidas в производстве кроссовок, начав со специализации в самом дорогом сегменте, а затем c помощью заработанной в этом сегменте репутации расширяя ассортимент для нижних секторов. Стратегии последовательного захвата рынка основаны на наличии взаимосвязей между сегментами (глава 7), позволяющих компании, работающей в одном из сегментов, добиваться конкурентных преимуществ и в других. Последовательный захват рынка имеет еще одно достоинство: компания не провоцирует ответных мер лидера на самых ранних этапах процесса.

В качестве приема для атаки лидера нападающий может использовать как интеграцию, так и дезинтеграцию. Вертикальная или горизонтальная интеграция порой способствует сокращению издержек или повышению уровня дифференциации продуктов[185]. Например, в виноделии интеграция компании Gallo в производство бутылок стала важной частью преимуществ компании в отношении издержек. Компания Migros, представляющая ведущую швейцарскую розничную сеть магазинов пищевых продуктов, отчасти обязана своим стремительным восхождением в отрасли вертикальной интеграции в производство продуктов и упаковку. При изменении условий конкуренции способом получения конкурентных преимуществ может стать и дезинтеграция, если лидер – это компания с высоким уровнем интеграции.

Лидера, работающего в одной или нескольких странах, зачастую можно успешно атаковать, применив региональную или глобальную стратегию[186]. При такой атаке нападающий расширяет географические границы своих рынков, чтобы таким образом получить преимущества в издержках или в дифференциации через использование географических взаимосвязей. Глобальная стратегия, интегрирующая и координирующая виды деятельности по созданию стоимости в нескольких странах, позволяет добиться действия эффекта масштаба в производстве или в разработке продуктов, получить возможность лучше обслуживать покупателей во всем мире, а также добиться других преимуществ, которые я уже описывал в предыдущих разделах этой книги. Глобализация отрасли всегда была важной составной частью успешных стратегий нападающих в таких отраслях, как автомобили (Toyota и Nissan против General Motors), мотоциклы, грузовые лифты, телевизоры и различные виды медицинского оборудования.

Там, где отрасль локализована несколькими географическими регионами, в силу особенностей местного характера в различных странах глобальная стратегия окажется непродуктивной. Здесь лидер, применяющий глобальную стратегию, будет уязвим к атакам тех нападающих, которые адаптируют свою стратегию к каждой конкретной стране, входящей в отрасль. Именно такой подход обеспечил успех компании Castrol в производстве моторного масла. Даже внутри глобальных отраслей, возможно, существуют сегменты, где устойчивой будет как раз стратегия, разработанная для реализации в одной конкретной стране, при том, что обслуживание других сегментов может требовать глобальной стратегии. В обоих случаях один из возможных путей атаки на лидера – это деглобализация.

Во многих отраслях компании, желавшие добиться успеха в борьбе против конкурентов национального или даже глобального масштаба, концентрировались на конкретном городе, районе или на одной стране. Возможна и обратная ситуация: конкуренты компании работают в местном масштабе, а конкурентные преимущества обеспечиваются только при масштабе общенациональном. Газета USA Today фирмы Gannett пытается практиковать такой подход в издательской отрасли.

Нападающие могут использовать взаимосвязи между подразделениями как еще один способ расширения сферы конкуренции. Как подробно обсуждалось в главах 9 и 10, взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества, когда компания работает в нескольких смежных отраслях. Нападающий с горизонтальной стратегией, охватывающей смежные отрасли, может успешно атаковать лидера, работающего в более узком или просто в другом круге отраслей. Например, в производстве персональных компьютеров компания IBM использовала взаимосвязи между подразделениями компании, чтобы потеснить таких лидеров рынка, как Apple и Tandy. Взаимосвязи являются также возможным заменителем доли рынка в некоторых отраслях и нейтрализуют конкурентные преимущества лидера.