Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 170

Пример компаний, занимавшихся размолом кукурузы, иллюстрирует ситуацию, когда нападающие соответствовали всем трем критериям, описанным выше; однако даже если нападающая компания проходит всего по одному тесту, это может компенсировать отсутствие двух других условий. Пример авиакомпаний, предлагающих услуги на уровне экономкласса (People Express и Southwest), убедительно демонстрирует, что для успешного выхода на рынок им было достаточно наличия всего двух условий, при том что третье в отношении этих компаний едва ли выполнялось. В главе 3 я уже рассказывал, как такие авиакомпании получили значительные преимущества в издержках по сравнению с магистральными авиаперевозчиками, используя новую структуру цепочки создания стоимости. В то же время многим пассажирам их продукт представлялся весьма сходным с продуктом признанных перевозчиков, так как в области авиаперевозок дифференциации добиться очень сложно. Однако «экономичные» авиакомпании оказались перед лицом серьезной угрозы, исходящей от лидеров, так как лидеры были решительно настроены на защиту своей доли рынка. И хотя крупные авиакомпании не решались сразу начать ответные действия, так как снижение цен обошлось бы им очень дорого и подорвало бы их имидж как высококлассных сервисных предприятий, угроза, исходившая от компаний экономкласса, была так велика, что ответные действия, в конце концов, начались. Несмотря на то что период спокойствия для этих компаний был очень недолгим, при их значительных преимуществах в плане издержек ответные меры для лидеров обошлись довольно дорого. Многие крупные авиакомпании с тех пор даже не пытались снижать цены на авиаперевозки до уровня цен «экономичных» компаний.

Успешный выход на рынок компании Federal Express и ее борьба с лидером отрасли Emery Air Freight – это другой пример того, как нападающему при наличии серьезных преимуществ в одной области удалось преодолеть сильные стороны лидера, которые тот не торопился продемонстрировать. Уникальная система доставки бандеролей, разработанная компанией Federal Express, включавшая доставку грузов собственными самолетами компании в центр-распределитель в Мемфисе, быстро позволила компании получить преимущества дифференциации в своей отрасли. Доставки компании отличались высокой надежностью; компании удалось добиться и других форм дифференциации, о чем уже говорилось в главе 4. И хотя компании Federal Express в конечном итоге удалось бы добиться еще и равенства или даже преимуществ в издержках, при большей чувствительности ее цепочки создания стоимости к масштабу начальные позиции компании в отношении издержек были относительно неблагоприятными по сравнению с компанией Emery. Более высокие издержки и значительные задолженности, в конце концов, делали компанию уязвимой перед лицом ответных мер. Однако компания Emery не принимала всерьез деятельность Federal Express. Руководство Emery приняло решение не трогать Federal Express, что дало возможность последней завоевать долю рынка, достаточную для того, чтобы добиться равенства в издержках с Emery. Этот пример еще раз показывает тот факт, что задержка ответных мер со стороны лидера позволяет нападающему выиграть время (и ресурсы), чтобы преодолеть недостатки позиций в отношении издержек или дифференциации. Принцип быстрой реакции, предложенный в главе 14, подтверждает свою важность: скорость реакции демонстрирует способность лидера защищать свои позиции.

Для успешной атаки на лидера отрасли всегда требуется нечто вроде стратегического озарения. Нападающий должен отыскать новую стратегию, чтобы нейтрализовать естественные преимущества лидера, и выявить или создать препятствия к тому, чтобы лидер ответил на атаку жесткими мерами. И хотя стратегии, успешно применявшиеся против лидеров различных отраслей, будут разными, можно выделить три наиболее общих пути для атаки:

• Реконфигурация. Нападающий находит новые способы осуществления видов деятельности по созданию цепочки стоимости или обнаруживает новую конфигурацию всей цепочки.

• Переопределение. Нападающий переопределяет свою сферу конкуренции по отношению к лидеру.

• Чистые расходы. Нападающий завоевывает рыночные позиции благодаря своим превосходным ресурсам или большей готовности к инвестициям, что дает ему определенные конкурентные преимущества.

При каждом из трех перечисленных способов правила конкуренции в отрасли меняются таким образом, что нейтрализуются преимущества лидера, а нападающий получает в свое распоряжение преимущества в издержках или в дифференциации. Эти три способа не являются взаимоисключающими, и были примеры одновременного использования всех трех. Переопределение масштаба обычно сопровождается параллельной реконфигурацией цепочки стоимости, к примеру. Когда атака идет одновременно по всем трем направлениям, это повышает шансы на успех и победу над лидером. Все три возможных пути изображены на рис. 15.1.

Пути атаки на лидера различаются по двум важным измерениям, представленным на рис. 15.1: это конфигурация цепочки создания стоимости нападающего по сравнению с лидером и сфера конкуренции нападающего по сравнению с лидером. Нападающий может использовать ту же цепочку создания стоимости или перестроить отдельные виды деятельности по созданию стоимости; придать новую конфигурацию можно и всей цепочке сразу. В то же время нападающий может конкурировать, охватывая тот же диапазон видов деятельности, что и лидер, а может сузить или расширить эту сферу. Как уже говорилось в главе 2, сфера конкуренции включает масштаб сегмента в отрасли, степень интеграции, географический масштаб и масштаб отрасли, а также весь диапазон отраслей, в которых компания конкурирует, применяя координированную стратегию.

Реконфигурация в чистом виде предполагает реконфигурацию отдельных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает цепочку стоимости, существенно отличающуюся своей конфигурацией от цепочки создания стоимости лидера, даже если сфера конкуренции нападающего та же, что и у лидера. Переопределение сферы конкуренции в чистом виде предполагает другие масштабы конкуренции при сохранении базовой цепочки создания стоимости. Когда одновременно обновляется конфигурация цепочки стоимости и переопределяется сфера конкуренции, в результате мы имеем сочетание новой цепочки с новой сферой конкуренции. При стратегии чистых расходов нет необходимости изменять цепочку создания стоимости или сферу конкуренции, поскольку в основе приема лежат большие объемы расходов со стороны нападающего, позволяющие ему получить определенные конкурентные преимущества.

При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4[183].

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд.

Чем большее число видов деятельности в цепочке стоимости поддается реконфигурации, тем более устойчивыми будут конкурентные преимущества нападающего по отношению к лидеру. Реконфигурация же всей цепочки, как это происходило в случае экономичных компаний и компании Iowa Beef (примеры, рассмотренные в предыдущих главах книги), обычно является самым мощным источником преимуществ по отношению к лидерам, ведь лидеры обычно в подавляющем большинстве привержены традиционному для данной отрасли устройству цепочки создания стоимости.