Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 140

Как и в случае дифференциации, выгоды от контроля за сферой взаимодополняющих товаров для ценообразования не требуют, чтобы компания продавала основной продукт и товары-комплементы в виде пакета; не требуется также, чтобы доля рынка компании в сфере взаимодополняющих товаров была не меньше, чем ее доля на рынке основных продуктов. Даже при очень небольшой доле рынка взаимодополняющих товаров компания может влиять на политику цен в этой отрасли, предпринимая такие действия в отношении цен, которые конкуренты будут вынуждены (или склонны) повторять. Например, снижая цены на парковку возле здания кинотеатра, компания, управляющая кинотеатром, может вынудить и владельцев других парковок в районе несколько снизить цены. Таким образом, позиции компании на рынке взаимодополняющих товаров позволяют компании управлять развитием отрасли этих товаров, при этом доля рынка, занимаемая компанией в отрасли взаимодополняющих товаров, совершенно необязательно должна быть значительной, чтобы компания получила в свое распоряжение рычаги управления.

Сокращение расходов на маркетинг и продажи. Контроль над сферой взаимодополняющих товаров помогает добиться существенной экономии в области маркетинга, так как спрос на эти товары связан со спросом на основные. Реклама и другие области маркетинга для одного из взаимодополняющих продуктов часто способствуют повышению спроса на другие взаимодополняющие или основные товары и наоборот. Поэтому взаимодополняющий продукт – лучший кандидат для совместной деятельности подразделений в сфере маркетинга или продаж. Аналогичным образом парк установленного оборудования для основного продукта помогает сократить расходы на маркетинг товаров-дополнителей. Так, парк установленного оборудования для видеоигр способствует повышению спроса на картриджи видеоигр. Таким способом можно добиться существенной экономии, а те компании, которые не имеют возможности производить товары-комплементы, не смогут дойти до того же уровня расходов на маркетинг, который требуется для эффективной работы.

Компания получает преимущества в издержках в сфере маркетинга в том случае, если только число компаний на рынке, которые также обладают контролем над сферой взаимодополняющих товаров, невелико. Однако, даже если контроль над сферой таких товаров делят между собой почти все компании отрасли, это – благоприятное обстоятельство для отрасли в целом: в этом случае повышаются расходы на маркетинг, а спрос на продукты отрасли резко возрастает по сравнению со спросом на продукты-заменители. Если почти все предприятия отрасли в том или ином виде получают контроль над сферой взаимодополняющих товаров, это также помогает преодолеть проблему «бесплатного проезда», когда компании, продающие некоторые товары-комплементы, «ездят зайцем» за счет инвестиций в маркетинг со стороны компаний, продающих основные товары. Даже если конкуренты смогут быстро повторить ход компании, решившей производить взаимодополняющие товары, это будет иметь благоприятные последствия для всей структуры отрасли.

Совместное осуществление различных видов деятельности по созданию стоимости. Если компания производит взаимодополняющие товары, она может осуществлять совместно силами нескольких подразделений и другие виды деятельности в цепочке стоимости помимо собственно маркетинга и продаж. Например, для доставки основных продуктов и взаимодополняющих товаров можно использовать общую систему логистики или одну и ту же систему обработки заказов. Возможности совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости часто имеются также в силу того обстоятельства, что продукты-комплементы продаются тем же покупателям, что и основные. Условия и ситуации, позволяющие получать конкурентные преимущества при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости несколькими подразделениями, были предметом главы 9.

Укрепляются барьеры мобильности. Там, где контроль над сферой взаимодополняющих товаров позволяет компании получить описанные выше конкурентные преимущества, можно добиться еще и повышения барьеров для выхода на рынки отрасли или барьеров для перехода из сектора в сектор – но только в том случае, если это будут действительно серьезные препятствия. Например, строительная компания, которая могла бы одновременно владеть банком (и получать право доступа к жилищным кредитам этого банка на льготных условиях), таким образом значительно бы упрочила свои конкурентные преимущества, так как барьеры для выхода в банковскую отрасль действительно существенны для большинства строительных компаний. В настоящий момент строительным компаниям запрещено владеть банками, хотя ситуация может измениться при смягчении законодательной базы в этой области.

Выгоды от контроля над сферой взаимодополняющих товаров не являются взаимоисключающими: любые из них во всех сочетаниях или даже все они одновременно могут присутствовать в отрасли. Например, если ипподром сдает в аренду на своей территории торговые точки предприятиям общественного питания, это существенно способствует удовлетворению клиентов от посещения ипподрома, но при этом цены на питание и на билеты не должны устанавливаться в независимом порядке. При снижении цен на входные билеты, к примеру, можно повысить уровень продаж дорогих хот-догов на территории ипподрома, хотя это, конечно, зависит от свойств покупателей. Контроль над сферой питания наряду с управлением ипподромом в то же время ведет к значительной экономии в области маркетинга. Устойчивость конкурентных преимуществ, получаемых благодаря контролю в сфере взаимодополняющих товаров, зависит от того, какие барьеры имеются для выхода в область таких товаров. В условиях отсутствия барьеров конкуренты могут легко повторить действия компании, вступив на территорию этих товаров.

Выгоды от контроля в сфере взаимодополняющих товаров иногда можно получить путем создания коалиций с другими независимыми компаниями, когда отсутствует потребность непосредственно владеть этими компаниями. Например, компания и поставщик взаимодополняющих товаров могут заключить соглашение о координированной ценовой политике или поделить расходы на маркетинг. Проблема, связанная с такого рода соглашениями, состоит в том, что стабильности в действии таких соглашений добиться довольно сложно. Пока компании, поставляющие взаимодополняющие продукты, являются независимыми, каждая из них будет испытывать искушение «прокатиться бесплатно» и сэкономить за счет другой компании, устанавливая цены и разрабатывая стратегии с ориентацией исключительно на собственные доходы, а не на общие доходы обеих фирм. И тем не менее возможности для получения выгод от контроля над сферой товаров-комплементов, предоставляемые вследствие создания коалиций, должны использоваться всегда. Если такая возможность имеется, вполне вероятно, что это – самый эффективный с точки зрения издержек вариант для компании (или для конкурентов компании). Иногда инвестиции в ценные бумаги или другие формы квазиинтеграции[159] между компанией и поставщиками взаимодополняющих товаров помогают преодолеть сложности, возникающие в ходе координации действий.

При рассмотрении выгод от контроля над сферой взаимодополняющих товаров необходимо учитывать также и потенциальные проблемы. Первая проблема состоит в том, что структура отрасли товаров-комплементов может оказаться весьма неудачной, а ее прибыльность – значительно ниже, чем прибыльность основной отрасли. И хотя контроль над сферой взаимодополняющих товаров часто способствует повышению прибыльности основной отрасли, всегда необходимо учитывать относительную прибыльность взаимодополняющих товаров по сравнению с альтернативными способами использования фондов. Данное соотношение не всегда будет в пользу именно товаров-комплементов.

Вторая проблема, связанная с контролем над сферой сопутствующих товаров, заключается в том, что в этой отрасли могут быть совершенно другие требования к управлению, в свете которых компания окажется плохо подготовленной к работе в этой отрасли и не сможет получить крупных конкурентных преимуществ. Таким образом, любые выгоды от контроля над этой сферой должны сопоставляться с риском неудачи: может оказаться, что компания займет лишь достаточно слабые позиции в отрасли. Отсутствие навыков, требуемых для работы в отрасли взаимодополняющих продуктов, невозможно компенсировать, приобретая подразделения, занимающиеся взаимодополняющими продуктами, и управляя этими подразделениями как автономными единицами: для получения выгод от производства продуктов-комплементов необходима тесная координация между производством основных и взаимодополняющих товаров.