Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 138

• Интенсивное обучение на весь период работы в компании.

Зная историю японских компаний, можно говорить о том, что они оказались в такой позиции, которая позволяет им более удачно соблюдать равновесие между горизонтальными и вертикальными элементами организации диверсифицированных компаний по сравнению с европейскими и американскими компаниями: и те и другие либо обладают сильными традициями автономии, либо в значительной степени контролируются централизованно. Во многих отношениях умение использовать взаимосвязи так, как это делают японцы, может рассматриваться как одна из главных задач для западных компаний в условиях будущей конкуренции, поскольку с течением времени важность взаимосвязей неуклонно возрастает. За первым вызовом со стороны японских компаний – низкими затратами на оплату труда – последовал второй: качество и высокая производительность. Пожалуй, все идет к тому, что взаимосвязи станут третьим источником конкурентных преимуществ японских компаний, сопровождающимся потрясающей способностью японцев выводить на рынок инновационные продукты.

Интересно обратить внимание на одно интригующее сходство: американские компании, сумевшие столь же выгодно использовать взаимосвязи (это, например, компании GE, DuPont, IBM, Procter & Gamble), обладают большинством из вышеперечисленных характеристик. По мере того как взаимосвязи становятся все более важными для получения конкурентных преимуществ, эти компании начинают играть роль своего рода образцов для других компаний, погрязших в традициях крайней автономии и диверсификации в результате приобретения новых предприятий; и то и другое в значительной степени характерно для американской индустрии.

Принципы, лежащие в основе горизонтальной организации, предполагают, что в диверсифицированных фирмах должны возникать новые организационные формы. Концепция децентрализации революционно преобразовала методы управления диверсифицированными компаниями, привнеся широкий набор управленческих приемов, а также ожиданий, касающихся такого управления. Многие ведущие компании успешно перешли на управление в соответствии с принципами децентрализации.

Диверсифицированные компании должны и дальше идти по пути эволюции организационной структуры, если они хотят соответствовать требованиям, предъявляемым современной ситуацией на конкурентных рынках. Одновременно с важностью взаимосвязей растет и потребность в новых корпоративных формах организации, в которых сочетается как вертикальное, так и горизонтальное измерение. Децентрализация в диверсифицированных компаниях все еще необходима, но она должна сопровождаться механизмами, позволяющими создавать важные взаимосвязи. Баланс между вертикальным (децентрализация) и горизонтальным измерением в организации диверсифицированной компании постоянно меняется, и идеалом, скорее всего, будет постоянное поддержание этого баланса по мере того, как меняется потребность в акцентах на различные виды деятельности. Однако необходимость в соблюдении определенного равновесия между горизонтальными и вертикальными элементами будет постоянно расти[156]. Это равновесие должно также отражать различия в системе взаимосвязей, существующие в подразделениях.

Разнообразие отраслей, в которых работает компания, вовсе не предполагает отсутствия взаимосвязей; данное утверждение становится все более и более верным. Подразделения могут существовать отдельно и получать выгоды от децентрализации, тем не менее будучи задействованы в использовании взаимосвязей. Например, компания Hewlett-Packard, известная своими прочными традициями децентрализации, – это лишь один пример преобразований, вызванных растущей необходимостью в совмещении вертикальной и горизонтальной организации. Недавно компания HP по-новому скомбинировала ряд подразделений, занятых разработкой и производством персональных компьютеров и смежных продуктов. Эти подразделения до сих пор работали независимо, но для того, чтобы вести массированную атаку на IBM и Apple, компании требовалась экономия на масштабе и координация между разными видами продукции.

Новые организационные формы требуют, чтобы слишком жесткие или узкие взгляды на автономию подверглись пересмотру, должно также измениться отношение к системам поощрения и к роли исполнительного руководства групп и секторов. Вместо стремления к автономии, подкрепленного мнением, что комиссии и другие совместные усилия – это пустая трата времени, руководители подразделений должны будут выработать новую концепцию того, что означает «заниматься собственным делом». Чтобы соответствовать новым требованиям к диверсифицированной компании, потребуется заплатить некоторую цену в виде большей сложности, меньшей ясности, большей субъективности и, возможно, большего числа конфликтных ситуаций. Однако диверсифицированные фирмы, которые смогут вполне успешно преодолеть этот переход и прийти к консенсусу, будут вознаграждены, получив конкурентные преимущества. Если они смогут совершить этот переход, споров о том, за счет чего возрастает стоимость диверсифицированных компаний, будет гораздо меньше.

Многие отрасли связаны в той или иной степени с производством взаимодополняющих товаров, то есть таких, совместно с которыми используются продукты данной отрасли. Например, программное обеспечение – это взаимодополняющий товар для компьютера. Взаимодополняющие товары – это противоположность товарам-заменителям: в отличие от последних, где продажи одного вида продуктов отрицательно сказываются на продажах другого, в случае взаимодополняющих товаров-дополнителей (комплементов) повышение продаж одного из пары взаимосвязанных продуктов способствует увеличению продаж и другого продукта. Иногда некоторые из этих товаров являются частью ассортимента компании, выпускающей основной продукт, в других случаях они производятся в иных отраслях.

Взаимодополняющие товары – одна из разновидностей взаимосвязей между отраслями, и в связи с этим возникает важный вопрос: о сфере деятельности компании. И хотя взаимосвязи между отраслями в общем виде обсуждались в предыдущих главах, товары-комплементы выделены как отдельная проблема для обсуждения – не только потому, что они связаны с масштабом сферы деятельности компании. Наличие их в отрасли определенным образом сказывается на том, какими должны быть методы конкуренции с некоторыми отраслями.

В этой главе я буду рассматривать три важных направления стратегической деятельности в тех отраслях, где важную роль играют взаимодополняющие товары:

1. Контроль над сферой товаров-комплементов («мы продаем и то и другое»). Компания выпускает весь требуемый ассортимент сопутствующих товаров, не доверяя их производство другим поставщикам.

2. Объединение продуктов в пакеты («эти продукты продаются только вместе»). Группы разных, но используемых совместно продуктов продаются только в виде комплекта, за который предлагается единая цена.

3. Перекрестное субсидирование («мы продаем этот продукт, чтобы продать и другой»). Один из продуктов продается на таких условиях, которые способствуют росту продаж взаимодополняющих товаров.

Первый стратегический вопрос, который должна решить компания, – это вопрос о том, стоит ли производить взаимодополняющие продукты силами компании или передать их производство внешним поставщикам. Этот вопрос непосредственно связан с вопросом о сфере конкуренции компании. Когда этот вопрос решен, следующей проблемой будет то, как конкурировать в сфере таких товаров. Одна из возможностей – это создание пакетов продуктов, когда несколько товаров или услуг продаются вместе за одну цену, как один комплект. Пакеты продуктов в том или ином виде присутствуют в любой отрасли, хотя часто это делается не столь явно. Перекрестное субсидирование – еще один подход к продаже товаров-комплементов, когда разные продукты продаются по отдельности, но цены на них устанавливаются таким образом, что при покупке одного из товаров логичнее всего приобрести одновременно и другой. Если продукты компании используются совместно с некоторыми важными взаимодополняющими товарами, руководство должно сделать выбор по всем трем направлениям.

Эти три приема встречаются везде, в любой отрасли, и во многих отраслях тем или иным способом влияют на структуру отрасли и на конкурентные преимущества. Но при всем при этом данным вопросам не всегда уделяется достаточно внимания, и можно заметить многочисленные ошибки в стратегических решениях, связанных с взаимодополняющими товарами. Например, многие компании даже не осознают, что они продают пакеты продуктов. Порой компания продолжает осуществлять перекрестное субсидирование даже после того, как условия, благоприятствовавшие данной политике, изменились, что создает приманку для конкурентов: они могут атаковать компанию, избрав специализацию в области тех товаров, которые она продает дороже, чтобы субсидировать товары-дополнители.