Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 136

Создание взаимосвязей также упрощается, если принадлежность корпорации всячески подчеркивается в каждом подразделении: через логотипы, знаки, оформление канцелярских принадлежностей. Это вовсе не означает, что следует при этом отказаться даже от самых ценных названий торговых марок, связанных с определенными подразделениями. Наоборот, предполагается, что компания должна всячески акцентировать принадлежность подразделений корпорации, не лишая их при этом своего «лица», – это должно происходить как в самой компании, так и за ее пределами. Такая политика не только влияет на то, как руководители подразделений будут воспринимать самих себя, но еще и напрямую способствует созданию взаимосвязей в области рынка, так как покупатели начнут лучше понимать связь между подразделениями компании.

Создание взаимосвязей упрощается, если новые отрасли бизнеса создаются внутри корпорации, а не возникают из внешних источников. Такое внутреннее развитие не может не базироваться на наличии взаимосвязей, а те подразделения, которые органично вырастают в результате этого развития, скорее всего, с точки зрения стратегии будут вполне совместимы с другими отделами фирмы. Те виды деятельности, которые предстоит осуществлять совместно, можно модифицировать в соответствии с перспективой внутреннего развития. Но если компания собирается приобретать какую-либо внешнюю единицу, предстоит отладка взаимосвязей с отдельной до тех пор организацией, что ведет к образованию соответствующих препятствий. Кроме того, когда бизнес-единицы приобретаются, повышается вероятность того, что компании для использования возможностей, предоставляемых взаимосвязями, придется идти на стратегические компромиссы[154]. Например, у таких компаний, как IBM, Kodak, GE, DuPont, Procter & Gamble, хорошая традиция создания подразделений изнутри, силами самой компании – и эти компании столь же успешно используют имеющиеся взаимосвязи.

Проблемы, возникающие в связи с созданием взаимосвязей при приобретении новых подразделений, не означают, что компании не следует ничего и никогда приобретать извне. Скорее ввиду этих проблем компании должны применять жесткие критерии, выбирая между приобретением внешних единиц и созданием подразделений «изнутри»; кроме того, все поиски единиц для приобретения должны осуществляться с ориентацией на последующую разработку единой стратегии. Объекты для приобретения должны выбираться с учетом дополнительных сложностей, возникающих при попытках создания взаимосвязей с новоприобретенными единицами. Многие компании идут на покупку новых единиц с целью минимизации затрат на стартовом этапе предприятия, а также с целью быстрого увеличения прибылей, в ходе чего приносятся в жертву взаимосвязи, которые были очень существенны для компании в долгосрочной перспективе.

Но даже если приобретение предприятия – это лучший способ войти в новую отрасль, никогда не следует забывать о вопросах, связанных с единой стратегией. Всегда необходимо оценивать возможности интеграции нового предприятия в существующую систему взаимосвязей, если только это не какой-то совершенно не связанный ни с одной из отраслей компании бизнес. Многие компании, приобретая новые предприятия, обещают их руководителям полную автономию в составе корпорации, а это просто гарантия того, что взаимосвязи с новым подразделением не сформируются. Например, когда компания Transamerica приобрела подразделение Fred S. James Company, занимавшееся брокерскими услугами в области страхования, руководство Transamerica заверило руководителей нового подразделения в том, что оно останется независимым и будет подчиняться непосредственно исполнительному директору, а не руководителю группы, занимающейся страхованием. Несмотря на то что новое приобретение было весьма многообещающим с точки зрения перспектив развития взаимосвязей, некоторое время разработка взаимосвязей была затруднена именно в силу этих обещаний.

Создание взаимосвязей зависит от того, какой будет доля «горизонтальных» элементов в организационной структуре компании. Как обнаружили уже многие компании, организационной структуры самой по себе недостаточно. Если вы просто объедините смежные подразделения в одну группу, это не будет гарантировать использования всех важных взаимосвязей. Структуру следует поддерживать усилиями со стороны руководства тех групп и секторов, которые понимают свою роль в разработке единой стратегии; поддержка также может осуществляться путем применения соответствующих систем управления и политики в области управления персоналом. Вся совокупность приемов горизонтального управления не должна быть единообразной во всей компании: применение тех или иных приемов определяется в зависимости от имеющейся схемы взаимосвязей между подразделениями. Некоторые подразделения связаны более прочно, другие – менее, соответственно разным должно быть соотношение вертикальных и горизонтальных элементов организации. Высшее руководство должно всячески содействовать укреплению взаимосвязей, четко и ясно объясняя их значение и способствуя созданию такой корпоративной культуры, в рамках которой всеми способами подчеркивается принадлежность подразделений корпорации, имеющей свою характерную индивидуальность, но эта индивидуальность, впрочем, нисколько не ущемляет, а наоборот, подчеркивает индивидуальность подразделений.

Для создания взаимосвязей обычно требуется выработка общекорпоративной системы ценностей. Руководители должны твердо усвоить, что сотрудничество с другими подразделениями крайне важно для всей корпорации и должно вознаграждаться. Высшему руководству следует оценивать эффективность работы отдельных подразделений, руководствуясь принципом справедливости. И хотя взаимосвязи иногда навязываются подразделениям, такие взаимосвязи никогда не будут столь же прочными и устойчивыми, как те, которые являются результатом консенсуса и взаимопонимания. Внедрение механизмов горизонтальной организации во всей компании обычно необходимо для того, чтобы к взаимосвязям утвердилось именно такое отношение. Этот процесс требует времени, и не следует ожидать, что все произойдет само по себе только потому, что обнаружится потенциал использования взаимосвязей.

Пример компании American Express показывает, как компания может построить корпоративную стратегию на основе взаимосвязей. Компания поставила себе целью стать поставщиком широкого спектра услуг в области финансовых операций, ориентируясь на состоятельных клиентов, которым приходится много путешествовать. Кроме того, компания собирается предоставлять специализированные услуги финансовым институтам и корпорациям. Серьезным шагом на пути реализации данной стратегии стало приобретение подразделения Shearson Loeb Rhoades, еще раньше таким шагом было приобретение фирмы Fireman's Fund. Между компаниями American Express, Shearson и Fireman's Fund существуют многочисленные взаимосвязи, также имеется много отраслей, за счет которых компания потенциально могла бы значительно улучшить свои конкурентные позиции в сфере финансовых операций, если бы эти взаимосвязи были обнаружены и использованы. Однако у компаний American Express и Shearson разная корпоративная культура, что усугубляет проблемы, и без того присутствующие при использовании взаимосвязей. Более того, традиционно компания American Express представляла собой совокупность автономных подразделений, и система управления была организована соответственно.

Чтобы использовать имеющиеся взаимосвязи, компания American Express вводит в свою практику горизонтальные элементы организации и управления. Скоординированная стратегия в сфере финансовых операций стала единым лейтмотивом компании, а высшее руководство постоянно напоминает об этой теме, подчеркивает ее во всех своих выступлениях и вообще делает на ней особый акцент. Это хорошо видно в следующей цитате из ежегодного отчета: «Для того, чтобы добиться успеха в будущем, мы должны сейчас стремиться к тому, чтобы работать как "единая предпринимательская организация", где руководящие сотрудники всех наших четырех основных сегментов бизнеса постоянно взаимодействуют с целью сближения продуктов, услуг, дистрибьюторских каналов, а также для обмена опытом. Мы хотим, чтобы наша работа отвечала запросам самых требовательных покупателей, чтобы им было удобно с нами работать и чтобы они остались довольны нашей работой. Обложка отчета за прошлый год компании American Express наглядно демонстрирует нашу концепцию единой предпринимательской организации: логотип компании American Express расположен в центре между четырьмя отдельными, но взаимосвязанными сферами бизнеса»[155] (см. рис. 11.1).