Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 135

Третий аспект горизонтальной организации – это политика в области управления кадрами. Она включает правила, регулирующие прием на работу, обучение персонала и управление кадровыми ресурсами; эти правила упрощают сотрудничество подразделений, равно как и успешное создание взаимосвязей между подразделениями и централизацию выполняемых ими функций. Как и в случае с горизонтальными системами, горизонтальная политика управления персоналом должна распространяться на всю компанию или на те ее части, которые связаны важнейшими для всей компании взаимосвязями.

Ротация персонала между подразделениями. Благодаря ротации персонала между подразделениями появляется возможность упростить процесс формирования взаимосвязей в нескольких отношениях: стираются культурные различия между подразделениями и различия процедурного характера, в процессе ротации формируются личные отношения между сотрудниками, что облегчает взаимодействие по совместным проектам, руководители больше узнают о потенциале создания взаимосвязей с другими подразделениями, и в конечном итоге сотрудники начинают чувствовать свою принадлежность корпорации в целом, а не только отдельному подразделению[153]. И хотя здесь неизбежны некоторые затраты, так как на обучение тратится время, а перевод сотрудника в другое подразделение – это всегда нарушение привычного хода вещей, выгоды от ротации в долгосрочной перспективе имеют большое значение не только для создания взаимосвязей, но и для отсрочки начала инерционного мышления в подразделениях. Такие компании, как DuPont, General Electric, Citicorp, активно реализуют программы ротации, и это вносит определенный вклад в формирование взаимосвязей.

Участие корпорации в приеме на работу и обучении персонала. Участие корпорации (или группы) в приеме на работу и обучении позволяет сотрудникам почувствовать себя частью корпорации и приобщиться к осознанию интересов компании в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые впоследствии будут разбросаны по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. Упрощению образования взаимосвязей способствуют также постоянные программы повышения квалификации руководящих кадров. Вообще, любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также способствуют развитию понимания между людьми и установлению хороших личных взаимоотношений. Такого рода участие корпорации в формировании установок руководства и в его обучении ни в коем случае не ущемляет права подразделений в том, чтобы набирать нужный им персонал.

Карьерное продвижение руководителей подразделений. Когда руководители высшего уровня назначаются из состава руководителей подразделений, это заставляет последних работать с учетом будущих перспектив и укрепляет их ориентацию на защиту интересов всей корпорации. И то и другое только способствует формированию взаимосвязей. «Свои» руководители не только острее чувствуют собственную принадлежность корпорации, но также имеют за плечами уже сложившиеся личные отношения с большим количеством сотрудников всей фирмы, что не может не сказаться положительно на сотрудничестве в рамках горизонтальной организации. И хотя здесь присутствует некоторый риск перехода к инерционному мышлению, для компаний, обладающих развитой системой прочных взаимосвязей, предпочтительнее продвигать руководителей снизу (само собой разумеется, что продвигать наверх можно руководителей из любых подразделений).

Конференции и встречи, собирающие сотрудников разных подразделений. Тщательно продуманные и организованные встречи, в которых будут участвовать руководители разных подразделений, – это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Особенно эффективно поощрять руководителей подразделений рассказывать коллегам о своей работе и обсуждать вопросы, которые касаются нескольких подразделений одновременно.

Объяснение содержания и значения взаимосвязей. Очень важно, чтобы ключевые руководящие сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности. Обучение этому должно стать частью образовательных программ для руководства, эти вопросы можно обсуждать на встречах с участием сотрудников всей компании и других конференциях. Можно часто наблюдать следующее: хотя высшее руководство и понимает все, что связано с использованием взаимосвязей, руководители среднего звена владеют этим не вполне, и, если заставить их пойти на изменения в своем поведении и в практике своей работы, это будет действительно способствовать формированию взаимосвязей.

Четвертый аспект горизонтальной организации – это управление процедурами разрешения конфликтов между подразделениями. Любая успешная организационная структура включает, с одной стороны, официальные структуры и системы, а с другой – постоянные динамические процессы взаимодействия руководства. И хотя эти процессы менее материализованы, чем структуры и системы, они столь же важны для общего успеха, особенно там, где не вполне ясно, кто несет ответственность за тот или иной результат, а частое взаимодействие между организационными единицами просто необходимо.

Создание взаимосвязей практически всегда требует разделения полномочий, постоянной координации усилий и субъективной оценки эффективности. Поэтому процедуры разрешения конфликтов между подразделениями жизненно важны для использования взаимосвязей. Сами процедуры во всех компаниях будут разными, но одинаковой будет роль высшего руководства: именно оно играет огромную роль в том, как эти процедуры работают. Именно руководство задает тон в том, что касается процессов взаимодействия, и выступает в качестве арбитра, за которым остается последнее слово во всех спорных вопросах. Важна не внешняя форма этих процедур до мельчайших деталей, важно само наличие таких процедур, управляемых руководителем группы, сектора или корпорации и являющихся по общему признанию справедливыми.

Тот подход, который предполагает формирование взаимосвязей в направлении снизу вверх, в чистом виде редко ведет к успеху. Своими действиями высшее исполнительное руководство может сильно повлиять на ход формирования взаимосвязей, равно как и другие руководители более высокого уровня, чем уровень подразделения. У высшего руководства в этом отношении имеется масса возможностей: можно ставить перед подразделением более широкомасштабные цели с расчетом на корпорацию, можно подчеркивать важность взаимосвязей и всячески противодействовать проявлениям ограниченности мышления со стороны подразделений, групп или секторов. Четко определенные корпоративные ценности и характерное «лицо» корпорации – вот жизненно важные средства борьбы со скептицизмом в отношении комиссий или комитетов, процедур разрешения конфликтов и других горизонтальных приемов и методов.

Есть один хороший способ укрепления взаимосвязей – это выработка единого лейтмотива или единой установки. Единый лейтмотив на уровне корпорации, сектора или группы, акцентирующий определенные взаимосвязи, – это мощный инструмент воздействия на руководителей подразделений, который заставит их искать и использовать взаимосвязи. Высшее руководство должно постоянно заострять на этом внимание – как в выступлениях для сотрудников компании, так и выступлениях за рамками компании. Например, в корпорации NEC такой темой является «C&C» (computers and communication) – компьютеры и коммуникация, что символизирует встречное движение электронных технологий и технологий коммуникации и создание интегрированных систем. Эту тему постоянно сопровождает диаграмма, ярко демонстрирующая процесс слияния технологий. Данная тема присутствует во всех выступлениях высшего руководства, во всех отчетах и внутренних дискуссиях. Руководители NEC на всех уровнях хорошо понимают данную тему и принимают ее в качестве лейтмотива, что вдохновляет руководителей подразделений на поиск взаимосвязей.

Создание взаимосвязей также упрощается, если принадлежность корпорации всячески подчеркивается в каждом подразделении: через логотипы, знаки, оформление канцелярских принадлежностей. Это вовсе не означает, что следует при этом отказаться даже от самых ценных названий торговых марок, связанных с определенными подразделениями. Наоборот, предполагается, что компания должна всячески акцентировать принадлежность подразделений корпорации, не лишая их при этом своего «лица», – это должно происходить как в самой компании, так и за ее пределами. Такая политика не только влияет на то, как руководители подразделений будут воспринимать самих себя, но еще и напрямую способствует созданию взаимосвязей в области рынка, так как покупатели начнут лучше понимать связь между подразделениями компании.