Читать онлайн «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику». Страница 44

Остальные рассматривали ситуацию по-другому. Огромная сумма отдавала проклятием победителя. Конечно, Cingular заплатил слишком много. Рынок тоже отреагировал негативно, акции SBC и BellSouth пошли вниз, а акции Vodafone поднялись.[317] Это нормально. Инвесторы предположили: победивший участник торгов заплатил слишком много и, как заведено, наказал акции покупателя, в то время как прочие акции пошли вверх.

Но при ближайшем рассмотрении оба руководства сделали разумные ставки. Перед торгами Vodafone установил лимит в размере 14 долларов за акцию и остался на этой границе.[318] Они не стали участвовать в войне цен, рассчитали максимум, который могли заплатить, и не бросились повышать под влиянием своего эго или эмоций. Ни Арун Сарин, ни его лучшая команда не поддалась настроению момента и не попытались заставить правление Vodafone поднять предел.

Что касается Cingular, решение поднять ставки, принятое в последнюю минуту, пробудило призрак – проклятие победителя. Такие фразы, как «победа – единственный вариант», – звучат как бравада. Как позже выразился Уитакер, они с Акерманом сделали отчаянное усилие, чтобы выиграть. Когда руководство потратило рекордное количество денег, объяснив это уникальной возможностью, не раздалось ни вопросов, ни сигналов тревоги.[319]

Если бы это был аукцион общей стоимости, мы могли бы заключить, что Cingular пал жертвой проклятия победителя, но корпоративные приобретения имеют отличия. Это аукцион частной ценности: прибыль не захватывается в момент сделки, а создается в течение долгого времени. Кроме того, значительная часть стоимости Cingular будет поступать за счет экономии средств, более предсказуемого источника прибыли, чем доходы. Присутствовали и конкурентные соображения. Уитакер вспоминал: «Был только один AT&T Wireless, и у нас был только один выстрел, и его нужно было сделать правильно».[320] Мы не говорим, что оправдана любая цена, независимо от того, насколько она высокая. Cingular находился, конечно, на верхнем пределе того, что мог заплатить. То, что Уитакер и Акерман пытались спасти чуть было не ускользнувшую сделку, означает, что они уже достигли установленного для себя предела. Но если выбор между дополнительным 1 долларом за акцию и потерей AT&T Wireless, то решение добиваться цели не было очевидно неправильным. Стоимость ошибки I, 15 долларов за акцию, очень велика, но менее обременительна, чем стоимость ошибки II – оказаться не в состоянии взять быка за рога и потерять компанию. Уитакер именно так и думал. «Финансовые последствия для SBC и BellSouth оказались не незначительными. Но если бы они не получили AT&T Wireless, это могло бы иметь разрушительные последствия в долгосрочной перспективе».[321] Долгосрочные стратегические соображения важнее краткосрочных финансовых расчетов.

И, наконец, вопрос о лидерстве. Уитакер был известен своими смелыми шагами. Он не отказывался от крупных сделок и вел свою команду все к большим высотам. Приложив значительные усилия, чтобы выиграть эту сделку, он укрепил свою репутацию лидера. Уитакер считал, что необходимо продвигаться вперед: «В конце концов, это создает энтузиазм и дает импульс внутри компании – ощущение, что мы на самом деле здесь что-то делаем; эта компания находится в движении; я могу гордиться, что я здесь работаю».[322]

Как сработало приобретение AT&T Wireless? После заключения сделки Cingular стала активно создавать выгодную комбинацию. Благодаря согласованным усилиям по снижению затрат она не просто достигла ожидаемой синергии. К 2006 году экономия достигла 18 млрд долларов, на 20 % больше, чем ожидалось во время заключения сделки. Кроме того, наблюдалось значительное повышение роста доходов.[323] В целом приобретение AT&T Wireless оказалось для Cingular прибыльным. Один из банкиров, участвовавших в сделке, позже сказал мне: «При цене 15 долларов [за акцию] сделка оказалась очень полезной для Cingular. Она правильно сделала, что купила, и она создала стоимость».

На этом история не заканчивается. В январе следующего 2005 года Уитакер объявил о планах приобрести остальную часть AT&T Corporation, материнскую компанию AT&T Wireless. Он все еще был полон решимости стать лидером мирового уровня с мощными позициями и в беспроводной, и в фиксированной связи. Удивительно, но Уитакер взял название купленной компании: появилась объединенная компания AT&T: «Хотя SBC была великим брендом, AT&T – правильный выбор, чтобы позиционировать нас как премьер-министра глобального бренда». Новая AT&T стала лидером на рынке беспроводной связи, с сильными позициями в широкополосных DSL-линиях, локальном доступе и междугородной связи.[324]

Но Уитакер не остановился и на этом. Затем он приобрел Bell-South, своего партнера по СП Cingular, в результате чего вся сеть оказалась у него под контролем. В январе 2007 Cingular была переоформлена как AT&T Wireless. Всего три года после того, как AT&T Wireless была выставлена на продажу, бренд AT&T был возрожден, и на этот раз как лидер на рынке США. Что касается Эда Уитакера, то именно его заслуга, что в 2006 году журнал Fortune назвал AT&T Wireless «самой замечательной телекоммуникационной компанией Америки». Рекордная ставка за AT&T Wireless в феврале 2004-го была важным элементом выигрышной стратегии.[325] Оглядываясь назад, в 2013 году Уитакер отметил: «Эта сделка укрепила наше место в отрасли беспроводной связи США. Она также навсегда изменила общую картину отрасли. Я знал, что это произойдет, поэтому и предпринял этот бросок. И я хочу сказать, что мы протолкнули компанию настолько, насколько смогли».[326]

По одному определению, цена 15 долларов за акцию AT&T Wireless была чрезмерной. Она превосходила то, что могло быть оправдано исходя из текущих расчетов затрат и доходов. Если бы сделка не оказалась столь ценной, Уитакер, несомненно, был бы наказан за высокомерие. Критики приписали бы ему проклятие победителя. Но, учитывая, что AT&T Wireless обеспечила уникальные преимущества для общей картины телекоммуникаций, которые бы она потеряла при проигрыше, и, возможно, навсегда, 15 долларов за акцию не чрезмерны. Эд Уитакер понимал: на арене конкурентной борьбы, где менеджеры могут изменять конечные результаты, единственный путь к успеху заключается в рассчитанном риске. Не в риске, поддающемся точному анализу и сведенном к нескольким цифрам после запятой, а риске, понятном благодаря более широкому подходу. Выиграть смогут только те, кто готов идти на большие, даже несоразмерные риски.

Многие сложные решения связаны с конкурентными заявками, будь то предложение низкой ставки, чтобы выиграть контракт, или высокая ставка на приобретение имущества или компании. Для тех, кто участвует в конкурентных торгах, знание о проклятии победителя жизненно важно. Вы же не хотите платить более 2 долларов за кучку из 40 пятицентовиков – конечно, нет, ведь у вас имеются готовые альтернативы. Вы же не хотите платить больше рыночной стоимости за долю акций, думая, что знаете больше других.

Тем не менее еще раз напоминаю: иногда мы склонны распространять уроки одной ситуации, не учитывая важных различий. Демонстрация проклятия победителя в классной комнате – хороший способ проиллюстрировать опасность аукционов общей стоимости, но мы должны быть осторожны, применяя свои выводы к аукционам частной стоимости, не говоря уже о ситуациях, когда можем влиять на стоимость и относительную производительность. Совершенно разные обстоятельства требуют разного способа мышления.[327]

Так когда же победители прокляты? В простых экспериментах победивший претендент проклят почти всегда. Реальные победители – это те, кто держит свои кошельки закрытыми и отказывается втягиваться в войну цен. Но во многих реальных ситуациях правда значительно сложнее. Когда мы можем влиять на результаты и вести завоевания, особенно когда у нас много времени, мы можем и должны делать ставки за границами того, что оправдано в настоящее время. Это может быть важным, когда конкурентная динамика имеет решающее значение. Мы должны учитывать не только опасность заплатить слишком много – ошибку I, но и последствия неспособности вести себя решительно – ошибку II.

Настоящее проклятие – применять урок вслепую, не понимая различия между решениями. Когда мы можем контролировать ситуацию, когда должны превзойти соперников, когда имеем жизненно важные стратегические соображения, реальная опасность заключается скорее в неспособности сделать смелый шаг. Приобретение всегда подразумевает неопределенности и риски, часто значительные. У нас нет формулы, позволяющей избежать вероятность возникновения убытков. Мудрость требует объединения четкого и бесстрастного мышления – работа левого полушария с готовностью принять решительные меры – отличительной чертой правополушарного мышления.