Читать онлайн «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику». Страница 42

Учитывая, что в целом история приобретений печальна, легко сделать вывод: у нас всегда есть соблазн сделать более высокие ставки, чем другие покупатели, и здесь мы совершаем ошибку. Но это тоже слишком просто. Морально нагруженные термины, такие как высокомерие, никому не приносят пользы: либо потому что большинство людей считает, что понятия высокомерия и надменности к ним не относятся (как минимум до тех пор, пока не получили мучительный опыт, после чего с сожалением признают, что страдают этими недостатками).

Обвинение в самоуверенности и проклятие победителя в плохом состоянии столь многих приобретений отвлекают от важного различия. Обычно вопросы приобретения – частные, а не общие. Компания может оправданно заплатить больше других, если находит для себя уникальную потенциальную выгоду. Кроме того, вы не получаете ценность в момент приобретения, она создается долгое время, иногда несколько лет. И компании могут влиять на результат.

Вместо того чтобы делать вывод, что приобретения обречены на провал, мы должны задать ряд вопросов иного порядка. Если большинство поглощений не получается, то существуют ли типы поглощений, имеющие больше шансов на успех, чем другие? Что можно сделать, чтобы повлиять на результаты и повысить шансы на успех? Существуют ли обстоятельства, когда разумно сделать даже очень рискованное приобретение?

Давайте рассмотрим эти вопросы по порядку. Обширные эмпирические исследования привели к выводу, что большинство приобретений не в состоянии создать стоимость.[296] Доказательства выходят за рамки нескольких громких катастроф, как слияние TimeWarner с AOL в разгар бума интернет-компаний. Марк Серауер из Нью-Йоркского университета изучил более тысячи сделок, проведенных между 1995 и 2001 годами, все на сумму более 500 млн долларов, и обнаружил: почти в двух случаях из трех (64 % компаний) потеряны деньги. В среднем приобретающая фирма переплачивала почти на 10 %.[297]

Значит, некоторые виды приобретений дают больше шансов на успех, чем другие? Значительное количество – остальные 36 % – прибыльные, и оказалось, что у них есть ряд общих черт: покупатель может определить явные и немедленные преимущества, а не ожидать неопределенных или отдаленных. Кроме того, выгоду можно получить за счет экономии средств, а не роста выручки. Это ключевое отличие, поскольку затраты в основном находятся под нашим контролем, в то время как доходы зависят от поведения клиента, а он обычно пребывает вне нашего прямого контроля.

В качестве примера удачных приобретений – когда преимущества достигнуты за счет экономии – рассмотрим серию сделок, проведенных Сэнди Вейлом в 1980-х и 1990-х годах, когда он объединил Commercial Credit с Primerica, а затем с Travelers. Каждая сделка была направлена на поиск синергии расходов, как правило, путем объединения вспомогательных функций и операций, и каждая оказалась успешной. Позже, когда Вейл в 1999 году разработал слияние Travelers с Citibank, результат получился другим. На этот раз приобретение было сделано в ожидании роста доходов за счет сопутствующих продаж банковских и страховых продуктов; к сожалению для Citigroup, эти достижения никогда не реализовались. Сделка, задуманная как венец карьеры Сэнди Вейла, оказалась со слишком дальним прицелом.

Что касается обстоятельств, при которых, возможно, имеет смысл попытаться сделать рискованное приобретение, то тут надо учитывать конкурентный контекст. Мы должны рассмотреть относительную производительность и интенсивность соперничества. Компания готова заплатить некоторое количество денег, и оно должно соответствовать не только прямым затратам и ожидаемой выгоде, но и более широким соображениям, связанным с конкурентной борьбой. В 1988 году швейцарский гигант пищевой промышленности Nestle был готов заплатить высокую цену, чтобы приобрести английскую компанию кондитерских изделий Rowntree, производителя Kit-Kat и Smarties, не только потому, что увидел потенциал для получения прибыли, но и чтобы ее не приобрела конкурирующая швейцарская шоколадная компания Jacobs Suchard. Предложение Nestle в размере 4,5 млрд долларов отражало расчет доходов (роста выручки и экономии затрат), а также стратегические соображения, причем последние могли быть рассчитаны только в самых общих чертах. Это предпочтение рискнуть и сделать ошибку I (попытаться и потерпеть неудачу), а не II – не пытаться вообще.

Чтобы понять динамику решения о приобретении, мы должны сделать больше, чем рассмотреть историю (часто малоинформативную) успешных приобретений, затем взять результаты таких лабораторных экспериментов, как аукцион пятицентовиков, и предположить, что одно вытекает из другого. Мы также должны думать о некоторых элементах, обсуждаемых в предыдущих главах: контроль, относительная производительность, время и руководство.

Для этого давайте внимательно рассмотрим реальное приобретение. Давайте вернемся на несколько лет назад и вспомним ставки в войне за компанию AT&T Wireless.

Эта история началась осенью 2003 года, когда отрасли беспроводной связи США переходили от фазы быстрого роста к борьбе цен и укреплению позиций. После нескольких лет больших прибылей операторы мобильной связи ощутили тенденцию к их снижению. В 2000 году AT&T Wireless, отделившаяся от корпорации AT&T Corporation, оказалась в числе наиболее пострадавших от технических проблем и потери абонентов. Цена ее акций постоянно снижалась и дошла до 7 долларов, едва ли половины прошлогодней цены. Умножалось количество соперников.

У крупнейшего оператора США, Verizon Wireless, было 37,5 млн клиентов от побережья до побережья. Оператор номер два, Cingular, был СП, 60 % его акций принадлежало SBC, расположенному в Сан-Антонио, 40 % – расположенному в Атланте BellSouth. У Cingular было 24 млн клиентов и сильная региональная позиция, но они стремились стать национальной компанией.

Исполнительный директор SBC Эд Уитакер, техасец ростом 193 сантиметра, известный как «большой Эд», сделал карьеру в Southwestern Bell, региональном операторе старой системы Bell. В 1996 году, когда Закон о телекоммуникациях открыл местные рынки для конкуренции, Уитакер сразу начал покупать одного соперника за другим. В 1997 году компания Уитакера, теперь известная как SBC, приобрела Pacific Telesis за 16,5 млрд долларов, а на следующий год он добавил в южной части Southern New England Telecommunications Corp за 4,4 млрд долларов. Целью Уитакера было построить крупнейшую телекоммуникационную компанию страны, предлагающую как фиксированную, так и мобильную связь.[298] В 1999 SBC заплатила 62 млрд долларов за Ameritech, ведущего телефонного оператора на Среднем Западе.[299] В 2000 году он объединился с BellSouth для создания Cingular, вскоре ставшей вторым оператором беспроводной связи после Verizon Wireless.

В конце 2003 года, когда AT&T Wireless боролась за выживание, Cingular увидела удобный случай. 17 января 2004 года она предложила купить AT&T Wireless по 11,25 доллара за акцию. Это было необязательное предложение, немногим больше, чем начальное, но, когда оно было внесено, акции AT&T Wireless резко выросли. Если Cingular была готова заплатить 11,25 доллара, то в конечном итоге продажа могла произойти за большую сумму – может быть, значительно большую. Через три дня правление AT&T Wireless официально решило рассматривать предложения покупателей. Аукционом должен был заниматься банкир Меррилл Линч. Его юридическая фирма, Wachtell Lipton, специализировалась в сфере слияний и поглощений и изобрела оборону под названием «отравленная пилюля». Их клиентов никто не покупал задешево.[300]

Для Cingular привлекательность была очевидной. Добавление 22 млн клиентов AT&T Wireless дало бы ей национальный статус и вывело на первое место. Она могла бы значительно снизить затраты, комбинируя операции и вспомогательные функции. Cingular могла бы снизить расходы на 2 млрд долларов в год, а может быть, и больше.[301] Руководство SBC прокомментировало: «Для Cingular это будет стратегическим приобретением с привлекательной синергией, и мы намерены добиться успеха». Уитакер позже объяснил: «Существует не так много национальных лицензий, и они редко продаются. Поэтому, когда появилась табличка “Продается”, все в мире беспроводной связи насторожились и приняли к сведению… SBC, чтобы стать крупным игроком на долгое время, требовалось завоевать национальное положение – региональное нас уже не устраивало. С активами AT&T Wireless мы мгновенно получили бы национальный статус и признание. Без него мы бы оставались вторым составом».[302]

Но Cingular не была единственной. Крупнейшая в мире сеть оператора Vodafone, базирующаяся в Великобритании, также была заинтересована в покупке AT&T Wireless, и если на то пошло, у Vodafone была еще более дерзкая история приобретений. В 1999 году она в два раза увеличила размер компании, присоединив калифорнийскую AirTouch и в ходе этого процесса прихватив 45-процентную часть в Verizon Wireless. Через год она снова удвоилась, захватив Mannesmann – первый враждебный захват в промышленной истории Германии, – за ошеломляющие 112 млрд евро. Тем не менее Vodafone была недовольна меньшей долей в беспроводной сети Verizon и стремилась создать себе положение в Соединенных Штатах. Приобретение AT&T Wireless давало Vodafone то, чего она отчаянно хотела, и президент компании Арун Сарин объявил, что готов принять участие в торгах. The Wall Street Journal описывал назревающую конкуренцию между двумя титанами как «столкновение техасского масштаба».[303]