Читать онлайн «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас». Страница 17

Отсюда вывод: когда мы видим, как кто-то один нарушает известное правило («не мусорить»), пример «девиантного поведения» бросается окружающим в глаза и делает это правило более ярким и значительным для нашего сознания. Но, когда на наших глазах помимо «плохого» человека норму игнорируют многие окружающие, мы, в свою очередь, склонны поступить так же, поскольку видим – безобразие всем сходит с рук, и от нас как бы даже ждут нарушения. Другие эксперименты Чалдини демонстрируют: несмотря на то что чаще всего люди не будут захламлять абсолютно чистую поверхность, они еще менее склонны к этому, если на ней лежит хотя бы один фантик или окурок. Согласно тому же принципу, нарушение известного правила одним-двумя людьми заставляет нас придерживаться его более строго, чем когда никто не преступает установленные нормы. Дело в том, что разительный контраст плохого поведения одного человека делает «хорошее поведение» всех остальных более очевидным и ярким в нашем сознании.

Выводы Чалдини не противоречат исследованиям в области девиантности и социальных норм и доказывают, что, когда в «стаде» держат одну-двух «паршивых овец» (пусть отвергаемых всеми, наказываемых и бойкотируемых), все остальные более добросовестно соблюдают гласные или негласные правила. Смысл сказанного в контексте построения цивилизованного места работы состоит в том, что если в организации не поощрять действия одного-двух придурков, то другие ее члены будут более старательно следовать правилу «не работайте с мудаками». «Козел на привязи» напоминает всем о том, как не следует себя вести, а также о неприятных последствиях нарушения правила.

Я не знаю организаций, которые нанимали бы мудаков в демонстрационных целях, но мне приходилось работать с компаниями, которые случайно приняли к себе одного или двух негодяев. А те потом (невольно) демонстрировали всем остальным, как нельзя себя вести. Не важно, насколько внимательно компания старается отсеять «трудных» кандидатов на вакансии. Одни превращаются в скандалистов и подлецов по личным причинам (часто никак не связанным с работой), другие умеют прятать свои темные стороны до тех пор, пока не получат место, не дослужатся до штатного профессора, партнера или, скажем, вашего босса. Как я писал в своем эссе в Harvard Business Review, «таким образом, настроившись не принимать на работу мудаков вообще, вы можете получить одного-двух, которые вам пригодятся». Одно электронное письмо, которое мне прислал консультант крупной фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, добавляет важный нюанс: «Я согласен с тем, что один придурок под рукой нужен, но все должны знать, где его место, и уж точно, он, черт подери, не должен получать повышений». Консультант попал в цель. В конце концов, если вы держите при себе одного или двух мудаков в качестве примера «плохих парней», то всем должно быть совершенно ясно, что такое поведение недопустимо.

Несколько лет назад я разговаривал с Питером Макдоналдом, одним из старейших инженеров IDEO. Он рассказывал о нескольких работавших там грубиянах, которых под определенным углом зрения можно принять за придурков. В компании, по словам Питера, довольно эффективно отсеивают склочников, скандалистов и интриганов, но новички иногда принимают жестких, прямолинейных людей, которые настаивают на применении самых высоких профессиональных стандартов к себе и окружающим, за вредных и недоброжелательных уродов. Питер продолжал: «Работая с человеком, который на первый взгляд казался мудаком, я каждый раз убеждался в ошибочности поверхностного впечатления: все они оказывались абсолютно нормальными, как только мы сходились ближе».

Опыт Питера в IDEO позволяет сделать несколько выводов для эффективного управления мудаками. Во-первых, не поддавайтесь соблазну вешать ярлык на каждого, кто вас раздражает или переживает сложный момент. Если вы клеймите всех подряд, ярлык теряет смысл. Во-вторых, не торопитесь называть людей сертифицированными мудаками только потому, что они порой ведут себя как временные мудаки или имеют неприветливую, угрюмую внешность. Многие неприятные внешне люди на самом деле обладают широкой душой, стоит только узнать их поближе. Я называю их «дикобразами с золотым сердцем». Когда человек редко улыбается, или редко смотрит в глаза, или, скажем, у него на лице постоянная ухмылка, наша естественная реакция – повесить на него ярлык козла. Как усвоил Питер, лучше придержать свое суждение и посмотреть, что такие люди делают на самом деле; понаблюдать, как они относятся к окружающим, под другим углом, в частности оценить их отношение к нижестоящим и подчиненным сотрудникам. И наконец, в-третьих, лучший способ избавиться от негативного стереотипа (например, от ни на чем не основанной уверенности, что данный человек или все люди определенной категории злы, ленивы, глупы и так далее) – поработать вместе над такой задачей, которая заставит вас успешно и уважительно сотрудничать ради хорошей цели. Современные исследования рекомендуют использовать данный прием, чтобы преодолеть этнические и расовые предубеждения. Но, как показывает опыт Питера Макдоналда, его можно распространить на преодоление уверенности, например, что кто-то является негодяем или что какая-то группа лиц (юристы, в частности) – сплошь мерзавцы. Конечно, есть люди, с которыми метод не работает: чем больше вы их узнаёте, тем больше получаете доказательств, что это – типичные представители сертифицированных мудаков. Но лучше делать выводы, основываясь на точных фактах, а не на надуманных представлениях.

Эффективное управление мудаками подразумевает взаимодействие, поддержание механизма положительной обратной связи между «большими» действиями организации (официально утвержденной корпоративной философией, сформулированными стратегией и политикой, профессиональной подготовкой работников, процедурами найма и увольнения, практикой вознаграждений) и маленькими повседневными поступками, в которых выражается реальное отношение людей друг к другу.

Мы видели большую стратегию Southwest, выражающуюся, например, в найме и увольнении людей за их отношение к делу и окружающим или лишении неисправимых пассажиров правом пользоваться услугами авиакомпании, которая подкреплялась мелочами, совершёнными руководителями. Помните, как Херб Кэллехер отказался принимать на должность пилота человека, который нагрубил секретарю в приемной, как Энн Роудс попросила недружелюбного сотрудника найти другую работу и как ее коллега купил билет чужой авиакомпании для хама-пассажира? Я собрал свои основные идеи в приведенный ниже список главных 10 шагов, которые организации и их лидеры могут предпринять, чтобы обеспечить соблюдение правила. Однако помните: никакая философия бизнеса, никакие практики менеджмента, предназначенные для поддержания правила «не работайте с мудаками», не значат ровным счетом ничего, если вы должным образом не отнесетесь к человеку, стоящему прямо перед вами здесь и сейчас.

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации – меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

2. Мудаки будут нанимать других мудаков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше «цивилизованных» людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать «придурков вроде себя».

3. Быстро избавляйтесь от мудаков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

5. Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

6. Используйте парадокс «власть – эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте все, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а согласно лучшим исследованиям, эффективность повысится.