Читать онлайн «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас». Страница 15

Зарплата – это яркий признак власти, и большинство научных работ подсказывают: когда разница между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми работниками сокращена, наблюдается масса замечательных последствий: улучшаются финансовые показатели, повышаются качество продукта и эффективность исследований, а в бейсбольных командах отмечается улучшенная статистика побед и поражений. Однако идея сокращения разницы зарплат никак не становится популярной. Более того, CEO типичной крупной корпорации получает примерно в 500 раз больше ее среднего работника. И все же идея сокращения данной социальной дистанции помогает и топ-менеджеру, и среднему сотруднику понять, что лидеры – не суперзвезды и не высшие существа.

Рассмотрим историю Джеймса Синегала, сооснователя и CEO крупной розничной компании Costco. Его зарплата в 2003 г. составила 350 000 долларов, что примерно в 10 раз выше максимальной заработной платы, получаемой работниками на почасовой ставке, и всего раза в два больше жалования, получаемого управляющими магазинов Costco. Кроме того, компания оплачивает сотрудникам 92,5 % расходов на медицинскую страховку. Синегал мог бы получать намного больше финансовых преимуществ, но отказывался от премии даже в прибыльные годы, поскольку, по его словам, «заданные параметры достигнуты не были». За все годы он продал незначительную часть своих акций. Даже комитет по вознаграждениям Costco признаёт, что Джеймсу недоплачивают. Синегал верит, что если заботиться о людях и держаться к ним ближе, то они будут лучше обслуживать покупателей, сделают Costco прибыльнее. Тогда все заинтересованные лица, в том числе акционеры (каковым является и он сам), только выиграют. Синегал предпринимает и другие шаги, чтобы сократить «разрыв власти» между собой и другими работниками. За год он посещает сотни магазинов Costco, постоянно смешиваясь со служащими во время их работы, и задает вопросы о том, что бы он мог сделать для них и для покупателей. Несмотря на продолжающийся скептицизм аналитиков по поводу напрасных дополнительных затрат на оплату труда, выручка, доходы и курс ценных бумаг Costco продолжают расти. Достойное отношение к сотрудникам идет на пользу практическому результату и в других отношениях. Например, «процент выноса товаров» в Costco (кражи, совершаемые сотрудниками и посетителями) составляет всего лишь 0,2 %; другие розничные сети страдают от таких мелких преступлений в 10–15 раз больше. Синегал расценивает свой подход как правильный бизнес, поскольку, когда ты CEO, «за тобой каждую минуту так или иначе следят все, и если твою идею или призыв сочтут фальшивыми, люди спросят: “Да что он о себе возомнил?”»

Синегал – редкий пример лидера, который может заставить себя снизить социальную дистанцию между собой и всеми остальными работниками компании. В Соединенных Штатах и других западных странах мы постоянно концентрируемся на том, чтобы создать большую разницу между победителями, посредственностями и неудачниками. Однако если вы хотите, чтобы стало меньше мудаков и больше эффективности, то лучшим способом будет сокращение разрыва между вышестоящими и нижестоящими членами вашей организации. Это не означает, что следует стараться уничтожить все статусные различия, – напротив, одни сотрудники более важны для компании, поскольку их сложнее заменить или они обладают уникальными знаниями и навыками. Статусные различия будут всегда, и даже в таких местах, как Costco, CEO Синегал так или иначе находится на вершине, а парень, который подметает парковку, ближе к земле. Джордж Циммер – победитель в Men’s Wearhouse, а молодой продавец-консультант еще на старте. Но посмотрите, что делают эти руководители, чтобы построить эффективнейшие организации без мудаков. Они используют то, что я называю парадоксом «власть – эффективность»: понимая, что в компании должна существовать иерархия, они делают все, чтобы уменьшить и ослабить эффект разрыва в служебном положении сотрудников.

В главе 1 я уже касался опроса на тему агрессии на рабочем месте, проведенного в Министерстве по делам ветеранов в США. Это было время больших организационных перемен, охвативших более 7000 человек из 11 департаментов. Ставилась задача – сократить число случаев издевательства, психологического насилия и агрессии на работе. В каждом департаменте была организована рабочая группа из менеджеров и членов профсоюза, которая разрабатывала свой оперативный план. Однако кое в чем их деятельность совпадала: в каждом департаменте люди изучали ущерб, причиняемый агрессивным поведением; использовали ролевые игры, чтобы побывать на месте обидчика и его жертвы; анализировали ситуацию до и после. Члены рабочих групп и руководители местных отделений департаментов министерства публично заявляли о приверженности цивилизованной модели поведения. Команды сосредоточились на проведении небольших изменений к лучшему на своих местах. В одном отделении руководители и служащие старались устранить, казалось бы, мелкие проявления пренебрежения (привычку обрывать собеседника, презрительно смотреть на него или игнорировать его присутствие), которые легко перерастали в крупные проблемы. В другом отделении каждую пятницу после обеда проводили мероприятия, названные «отшелушиванием»: группа обсуждала мелкие детали больших проблем, например работу с ветеранами, которые любят канючить: «знали бы вы, каково мне» или «нельзя ли хоть как-то еще мне помочь».

«Бизнес-результаты» такой активной деятельности выразились в сокращении объемов вынужденной сверхурочной работы и числа больничных, взятых сотрудниками, уменьшении числа жалоб сотрудников и сокращении времени ожидания посетителей в очереди. В нескольких отделениях наметился рост эффективности, например на Хьюстонском кладбище – на 9 % (ее измеряли в числе похорон в пересчете на одного работника). Выяснилось, что концентрация внимания на незаметных промахах оказалась, как я выразился бы, необычайно эффективной техникой управления мудаками. Опросы, проведенные до (ноябрь 2000 г.) и после этой работы (ноябрь 2002 г.), показали, что деятельность рабочих групп вызвала во всех 11 департаментах существенное сокращение по 32 из 60 видов издевательства. Речь шла о привычках брезгливо и недовольно смотреть, сквернословить, игнорировать, пользоваться нецензурными жестами и орать, а также об угрозах и нападениях, вспышках гнева, злобных сплетнях и слухах, угрозах физической расправы, сексистских и расистских замечаниях. Хьюстонское кладбище, например, отчиталось в снижении «общего числа случаев агрессии» на 31 %. Менеджер проекта Джеймс Скаринги сказал мне, что и после 2006 г. большинство программ по-прежнему действуют, а оперативные планы рабочих групп распространились по всему Министерству по делам ветеранов (это около 220 000 служащих). Среди работающих программ назову, например, «Вежливость на рабочем месте», которая учит людей предотвращать разрастание мелких недоразумений в крупные конфликты.

Вывод из этой, как я полагаю, самой крупной «операции против мудаков», когда-либо проведенной в Соединенных Штатах, состоит в том, что небольшие, казалось бы, тривиальные изменения в образе мыслей людей, в их поведении и разговорах в конце концов могут дать потрясающий эффект. Как заявил Скаринги: «Сначала никто не верил, что такие крохотные реформы могут что-то решить, но реальность убедила нас в обратном».

Как я отмечал ранее, соблюдение правила «не работайте с мудаками» не означает, что нужно превратить свою компанию в рай для бесконфликтных слабаков. Лучшие группы и организации, особенно творческие, – это места, где люди умеют спорить. В Intel, крупнейшем в мире производителе полупроводников, все сотрудники полной занятости обучаются «конструктивной конфронтации», которая является отличительным признаком их организационной культуры. Руководители и корпоративные тренеры подчеркивают, что обычно дело заканчивается плохо, когда «побеждают скандалисты» (то есть когда спор подразумевает личные нападки, оскорбления и грубое запугивание). Болезненные последствия таких споров проявляются в искоренении отличающихся точек зрения, ограничении общения, напряженности атмосферы в компании, низкой продуктивности, а также в ощущении, что «услышанными оказываются только люди с самыми громкими голосами». Там, где не умеют цивилизованно спорить, бытует убеждение, что сначала сотрудники смиряются с неприятными условиями работы, а потом увольняются из компании. Intel проповедует: единственное, что может быть хуже слишком большого числа конфронтаций, это их полное отсутствие. Поэтому компания учит своих сотрудников позитивно подходить к людям и проблемам, пользоваться аргументами и логикой и набрасываться на проблемы, а не на коллег.