Читать онлайн «Психология коммуникаций». Страница 148

1. В качестве первого шага может использоваться техника визуализации. Группа делится на подгруппы, предлагается следующая инструкция.

Представьте себе будущее через 3/5/10/15 лет. Ваша организация/группа/ сообщество только что названа журналом «Форбс»/РБК и т. д. одной из лучших в стране (или лучшим сообществом среди…). Журналисты программы «Вести»/1-й канал и т. д. готовят сообщение на тему: «Что же сделало компанию Х процветающей и выдающейся?» Каждая подгруппа будет давать короткое интервью журналисту программы новостей. Это возможность рассказать об одном или двух наиболее важных моментах. При подготовке к интервью опишите:

• как вы думаете, чего достигла Х в течение последних 3/5/10/15 лет, что делает ее особенной?

• ключевой вклад, который, как вы верите, вы/ваша группа внесли в прогресс Х;

• что лично вас больше всего воодушевляет и вдохновляет в отношении Х?

• что бы вы хотели, чтобы команда новостей сфотографировала, чтобы продемонстрировать прогресс Х? и т. д.

2. После выступления представителя от каждой подгруппы каждому участнику индивидуально предлагается записать на стикере ту ценность(и), которая, по его мнению, помогла сделать вклад в успех компании. Фасилитатор приводит примеры ценностей: честность, ответственность, целеустремленность и т. д. Составляется общий список ценностей. Например, «мы как команда/организация/сообщество ценим»:

• честность: мы честны по отношению друг к другу и клиентам;

• сотрудничество и работу в команде;

• и т. д.

3. Далее проводится общегрупповое обсуждение, цель которого – описать, каким образом, с помощью какого поведения участников группы перечисленные ценности могут воплотиться в жизнь. Составление списка «мы, как команда/ организация/сообщество … (далее описывается поведение в соответствии с выделенными ценностями»). Например, мы ценим:

• честность: предоставляем достоверную информацию клиентам и коллегам;

• сотрудничество и работу в команде: умеем договариваться, уважаем друг друга, помогаем друг другу;

• и т. д.

4. На основании выделенного списка ценностей формулируется видение и миссия компании.

Групповые роли и ожидания. Неясные роли и не проясненные ожидания часто являются источником непродуктивных групповых конфликтов. Данная проблема особенно характерна для компаний, выросших из семейного бизнеса и находящихся на стадии бурного роста. В таких компаниях очень часто сотрудники работают без должностных инструкций, что порождает значительные неудобства как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров. Помощь группе в прояснении ролей и связанных с этим ожиданий участников группы является базовой и полезной интервенцией в групповую структуру и помогает вывести организацию на новый уровень в ее развитии, повысить групповую эффективность. Описанная ниже техника разработана нами на основе подхода, предложенного Дэвидсон [Davidson, 2005e].

1. Общее обсуждение. Составление «Карты взаимодействия ролей». На флипчарте рисуется «Карта взаимодействия ролей». Участники проверяют, правильно ли она отражает деловое взаимодействие участников в группе. Данная карта составляется фасилитатором заранее по итогам бесед с заказчиком.

2. Индивидуально-групповая работа.

• Составление списка ожиданий в отношении выполнения конкретной роли.

Участники разбиваются на группы по принципу выполнения одинаковых должностных обязанностей, например, «руководители филиалов», «менеджеры по развитию», «финансисты» и т. д. На флипчарте каждая группа пишет название своей должности. Им дается следующая инструкция: «Вспомните, пожалуйста, свои должностные обязанности, за какие процессы вы отвечаете, с какими членами группы вы напрямую взаимодействуете. Подумайте и напишите, какие, с вашей точки зрения, ожидания есть по отношению к вашему поведению в рамках выполнения должностных обязанностей у других участников вашей группы. Используйте формулу: “Коллеги ожидают, что я…” Запишите их (не менее 3–4) на отдельных стикерах и прикрепите на вашем флипчарте».

• Корректировка ожиданий. Инструкция: «А теперь в соответствии с картой взаимодействия ролей, пройдитесь вдоль флипчартов и прочитайте, что написали о своих ролях коллеги, с которыми вы взаимодействуете. Насколько то, что написано у них на флипчарте, соответствует вашим ожиданиям по поводу выполнения данной роли в команде. Добавьте, пожалуйста, ваше собственное видение, если что-то упущено или ваше видение отличается от представленного коллегами. Используйте формулу: “Я ожидаю, что другие члены группы…” Запишите каждое ваше ожидание на отдельном стикере. Решите, относится ли ваше пожелание к какой-то конкретной группе ролей или ко всем участникам. Прикрепите ваши стикеры в соответствующее место».

3. Общегрупповое обсуждение. Достижение консенсуса в отношении ролей и ожиданий в группе. Цель – выработка единого списка ожиданий относительно поведения участников группы отдела региональных продаж. Инструкция: «Сейчас мы составим объединенный список ожиданий, как бы нам хотелось, чтобы мы вели себя по отношению друг к другу в рамках своих должностных обязанностей. Как мы это сделаем? У нас будет пункт “Все члены группы” и отдельные пункты, обозначающие ту ли иную группу должностных ролей. Итак, начнем обсуждение с группы…» Зачитываются по порядку первый пункт и дальше.

Вопросы для обсуждения.

– Есть ли в списке какие-либо ожидания, которые не кажутся честными или законными для группы?

– Есть подобные/похожие ожидания, которые можно объединить?

– Включены ли какие-либо ожидания, которые хотя бы один участник не может принять к выполнению?

Результат. Выработка единого, разделяемого всеми списка ожиданий в отношении выполнения своей роли в команде и ролей коллег.

4. Работа в подгруппах.

• Согласование процесса ответственности. Цель – помочь участникам взять на себя ответственность за выбранное поведение.

Подгруппы обсуждают вопросы и предлагают свое решение (5–10 минут). Затем выступающий от каждой подгруппы предлагает их вариант. Путем голосования выбирается вариант, устраивающий большинство участников.

Вопросы для обсуждения.

– Как вы будете определять, что группа или участник группы выполняет или не выполняет ожидания?

– Если вы думаете, что коллега не выполняет ожидания и обязательства, как вы будете обсуждать это с ним/ней?

Результат. Выработка алгоритма действий, если кто-либо не выполняет ожиданий коллег в отношении исполнения своей роли в команде.

• Договоренность об обзоре и ревизии ролей и ожиданий. Цель – договориться о процессе и периодичности пересмотра и коррекции ролей и ожиданий.

Подгруппы обсуждают вопросы и предлагают свое решение (5–10 минут). Затем от каждой подгруппы выступающий предлагает свой вариант. Путем голосования выбирается вариант, устраивающий большинство участников.

Вопросы для обсуждения.

– Когда и как вы будете делать обзор ваших ожиданий, для того чтобы понять, насколько хорошо вы их выполняете?

– Какой процесс вы можете использовать, чтобы включить ожидания новых участников группы, если состав группы меняется?

Результат. Выработка алгоритма действий по периодическому обзору исполнения ожиданий и процесса интеграции ожиданий новых членов команды.

Цикл «диагноз-интервенция». Данная техника демонстрирует, каким образом фасилитатор осуществляет интервенции в групповые процессы коммуникации, решения проблемы, принятия решения. Другими словами, что, когда и кому необходимо говорить, осуществляя фасилитацию групповых процессов [Carlson, 2005a]. Это последовательность действий из шести шагов (рис. 5.1). Три из них относятся к постановке диагноза: 1) наблюдение поведения; 2) определение предполагаемого значения; 3) решение нужно ли вмешаться в процесс, как и почему это надо делать, чтобы помочь индивиду или группе быть более эффективным. Следующие три шага отражают, что именно нужно говорить: 4) описание наблюдаемого поведения; 5) озвучивание выводов, которые сделал фасилитатор; 6) помощь участнику группы в решении нужно ли изменить его/ее поведение и как это сделать, чтобы быть более эффективным(-ой). Первые три шага не озвучиваются фасилитатором, шаги 4–6 обсуждаются с группой.

На 4-м шаге фасилитатор озвучивает, что он наблюдал, делая 1-й шаг. На 5-м шаге он обсуждает с участниками выводы, которые сделал на 2-м. На 6-м шаге помогает членам группы решить, нужно ли и как изменить его/ее поведение, чтобы быть более эффективным, как он предположил это на 3-м шаге.